Ein neuer Geschäftsführer holte mich in seinen Führungskreis. Er hatte ihn neu zusammengestellt. Denn es herrschte, wie überall, Transformationsdruck.

Im Vorfeld bereitete er mich auf einen der Teilnehmer vor. Vertriebler, 38 Jahre in der Firma, 60 Jahre alt, mächtig und dominant. Unter dem früheren Geschäftsführer gab es Fürstentümer. Der Vertriebler war ein mächtiger Fürst. Mein Mandant hatte Respekt vor ihm und sah ihn gleichzeitig als potenziellen Verhinderer. Als jemanden, der Veränderung sehr kritisch sieht.

Trotz seiner Kompetenz und Erfahrung drohte er in die Schublade des Verweigerers zu rutschen.

Im ersten Workshop mit dem Führungskreis habe ich alle in die Systemtheorie eingeführt. Und, wie so oft, hörte ich einige Groschen fallen. Ich erkläre sie hier nicht. Regelmäßigen Lesern sollte sie bekannt sein, neuen Lesern empfehle ich dafür meine Fundamentals-Video-Staffel auf meiner Website (www.marcelbernard.de/fundamentals).

Irgendwann fand ich den Zeitpunkt passend, einen der Elefanten im Raum anzusprechen. Denn dafür hatte mich der Geschäftsführer unter anderem geholt.

Ich sagte dem “Fürsten” sinngemäß, dass er aufgrund des Systems, vielleicht auch aufgrund seiner Persönlichkeit, die Rolle des alten Fürsten einnimmt, der gegen Veränderung ist. Wie der Klassenclown in der Schulklasse. Daran ist niemand schuld, das passiert in den meisten Führungskreisen. Ich fragte ihn: Was macht das mit dir, wenn ich dir das so sage?

Im Raum war es mucksmäuschenstill. Die berühmte Stecknadel.

Alle warteten darauf, wie er reagiert. Er schaute mich lange an. Ich glaube, er prüfte, ob meine Absicht sauber war. Ob ich ihn vorführen wollte oder ob es mir wirklich darum ging, dass sie besser zusammenarbeiten.

Dann machte es Klick. Er lächelte und sagte: Ja, ich merke das schon. Dieses Ding spielt mit mir. Und ich merke auch, dass ich oft gegen Veränderung bin, und ich stelle fest, dass das nicht immer gut ist.

Was danach passierte

Der Elefant war kein Elefant mehr. Das tabuisierte Vorurteil war ausgesprochen und damit in der Runde besprechbar geworden. Da, wo es hingehört. Nicht auf die Hinterbühne nach dem Workshop, wo in Einzelgesprächen nachbereitet wird, was in der Sitzung niemand sagen konnte. Denn das ist ja das, was sich alle wünschen: Im Raum wird kein Theater gespielt, sondern Tacheles geredet.

Wir haben den Tag über immer wieder darüber gelacht. Ich habe ihn direkt in dieser Rolle angesprochen: Du als Verhinderer und veränderungsresistenter alter Mann, wie siehst du das? Macht es Sinn, das zu ändern?

Der ganze Workshop wurde leichter. Er konnte sich von der Zuschreibung lösen. Und er konnte seine Sorgen artikulieren, ohne dass er bei den anderen direkt in die Verweigerer-Schublade gesteckt wurde.

Nicht die besprochenen Maßnahmen haben die Runde wirklich bewegt. Dieser eine Moment hat es getan. Er dauerte keine Minute.

Warum das meist von außen kommt

Ich konnte das sagen, weil ich das Spiel nicht mitspiele. Ich habe in dieser Organisation keine Karriere zu verlieren, keine Allianzen zu pflegen und keine Geschichte mit diesen Menschen. Deswegen gelingt der erste Bruch des Tabus in der Regel nur mit Hilfe von außen.

Sobald das Eis gebrochen ist, kann eine Führungsmannschaft das auch allein. Ehrlicherweise ist das aber selten. Soziale Muster sind sehr hartnäckig und stellen sich schnell wieder her, wenn niemand sie regelmäßig stört.

Warum das der Hebel ist

Man kann nur verändern, was zusammen erkannt wird. Tabuisierte und unbewusste Muster prägen Verhalten so stark, dass Prozesse, Projektpläne und öffentliche Zusagen daran abperlen.

Solange ein Muster auf der Hinterbühne läuft, existiert es für alle, aber für niemanden offiziell. Jeder sieht etwas anderes. Jeder deutet es anders. Und niemand kann daran arbeiten, weil es offiziell nicht da ist.

Enttabuisieren heißt, das Muster auf die Vorderbühne zu holen. Nicht um jemanden bloßzustellen, sondern um überhaupt gemeinsam daran arbeiten zu können.

Das ist nicht einfach. Es gibt kein Rezept dafür und keine Anleitung. Aber es gibt zwei Bedingungen, die es deutlich erleichtern.

Erstens: Humor und Leichtigkeit

In Radical Honesty gibt es dafür einen schönen Satz: We are all fucked up. Ich sage das ziemlich häufig in Workshops. Weil wir in einer Welt leben, die uns über Social Media ständig perfekte Menschen zeigt.

Dabei tragen wir alle unsere Rucksäcke voller Schmerz, Schrulligkeiten und unserer eigenen Sicht der Dinge. Willkommen im Club.

Sobald alle anerkennen, dass sie mit ihren Problemen nicht alleine sind, entsteht Leichtigkeit und das Gefühl von Gemeinsamkeit. Vereint nicht in Pseudo-Perfektion, sondern in Menschlichkeit.

Zweitens: möglichst wenig Moral

Hier hilft die Systemtheorie enorm.

Wenn ich sage, du bist der Verhinderer, ist das ein Urteil über einen Menschen. Wenn ich sage, hier ist eine Rolle entstanden und du bist hineingeraten, ist es eine Beobachtung über ein System.

Der erste Satz erzeugt Verteidigung. Der zweite erzeugt Neugier.

Genau deswegen habe ich dem Führungskreis vorher das Denkwerkzeug mitgegeben. Nicht aus akademischem Interesse, sondern weil sie ohne diese Brille meine Beobachtung gar nicht hätten verarbeiten können, ohne in Blaming und Shaming abzurutschen.

Ich kann gar nicht genug betonen, wie entlastend Menschen es empfinden, wenn sie nicht bewertet werden. Wenn nicht ständig unterschwellig mitschwingt: Du bist nicht gut so, wie du bist.

Eine Übung

Dafür braucht es kein Team und niemanden von außen. Das kann jeder allein ausprobieren. Und bevor Sie denken “Das geht doch nicht”, lassen Sie den Gedanken zu und probieren Sie es im ersten Schritt mit einer Person aus, mit der Sie ein gutes Verhältnis haben.

Laden Sie jemanden zu einem Gespräch ein und sagen Sie sinngemäß: Kannst du dir vorstellen, dass ich dir eine Viertelstunde lang erzähle, welcher Film in meinem Kopf über dich läuft? Mit allen Vorurteilen und Vermutungen. Das ist sehr subjektiv und hat wenig mit der Realität zu tun. Es ist nur mein Bild von dir, unvollständig, und ich baue mir da bestimmt etwas zusammen. Ich würde gerne einen Reality Check machen. Darf ich dir das vorstellen, und du sagst mir, was davon stimmt?

Damit haben Sie die Erlaubnis, das auszusprechen, was Sie sonst nur an der Kaffeemaschine über diese Person sagen würden.

Die Reaktionen sind unterschiedlich. Manchmal kommt: Krass, so siehst du mich? Getroffen, darüber habe ich noch nicht nachgedacht. Manchmal kommt: Nein, so ist das nicht.

Jede Reaktion ist wertvoll. Denn sie sorgt dafür, dass Erwartungen und gegenseitige Bilder abgeglichen werden.

Eine Frage

Welches Muster in Ihrer Organisation kennen alle, und niemand spricht es aus?