Der Trainer, der selbst nie Weltklasse war
Warum ich ein guter Berater für Unternehmer bin, ohne selbst ein guter Unternehmer gewesen zu sein. Und was das mit Ihrer unternehmerischen Wirkung zu tun hat.
Es gibt zwei Typen von Fußballtrainern.
Den ersten Typ verkörpert Franz Beckenbauer. Weltmeister als Spieler und als Trainer. Seine Spielintelligenz, seine Technik, seine Erfahrung auf dem Platz. Das alles floss in seine Trainerarbeit ein. Er wusste aus eigener Erfahrung, wie es sich anfühlt, in der entscheidenden Situation das Richtige zu tun.
Den zweiten Typ verkörpert Jürgen Klopp. Er spielte “nur” zweite Liga. Solide, aber nie Weltklasse. Und wurde einer der besten Trainer seiner Generation. Nicht trotzdem. Vielleicht gerade deswegen.
Klopp hat seine Könnerschaft nicht aus der Erfahrung des Weltklassespielers entwickelt. Er hat sie von außen entwickelt. Er musste das Spiel verstehen, weil er es nicht einfach spielen konnte. Und dieser Blick — dieser andere Blick — ist seine eigentliche Stärke.
Ich bin Typ Jürgen Klopp.
Zwei Versuche, ein Weltklassespieler zu werden
Vor drei Jahren hatte ich den Impuls, zu beweisen, dass ich nicht nur theoretisch verstehe, was gutes Unternehmertum ausmacht, sondern selbst ein guter Unternehmer bin. Die Logik dahinter erscheint einleuchtend: Wer selbst erfolgreich unternehmerisch gehandelt hat, ist glaubwürdiger. Hat die bessere Geschichte und ist wirksamer. Kann sagen: Ich habe es selbst gemacht. Und ich zeige dir, wie du das auch schaffen kannst.
Also habe ich es versucht.
Erster Versuch: Ein Handwerksunternehmen. Der Inhaber war gut in seinem Handwerk, war stark gewachsen und kämpfte mit Management-Problemen. Ich stieg ein, im vollen Vertrauen und mit Begeisterung, ohne Gehalt, überzeugt, dass ich helfen kann.
Anderthalb Jahre später ging es dem Unternehmen nicht besser. Mir auch nicht, denn ich hatte kein Geld verdient. Mein Beratungsgeschäft hatte gelitten. Und ich musste mir eingestehen, was ich nicht gesehen hatte: Ich hatte zu wenig auf die Zahlen geschaut. Zu wenig auf Sparsamkeit, auf Kostenstrukturen, auf die wirtschaftlichen Kennzahlen, die ein Unternehmen am Leben halten. Geld ist mir schlicht nicht wichtig genug. Aber das ist für einen Unternehmer eine zentrale Kompetenz.
Zweiter Versuch: Gastronomie. Meine Leidenschaft. Kochen, Gastfreundschaft, der Gedanke, dass ich dort endlich etwas aufbauen kann, das mich wirklich bewegt. Ich stieg in eine Partnerschaft ein. Das passte wunderbar zum “Why” von Simon Sinek.
Nach drei Monaten erkannte ich das gleiche Muster. Elan, Begeisterung, Arbeit am System. Das Unternehmen brauchte aufgrund seiner Größe noch keinen Manager, sondern jemanden mit gastronomischer Erfahrung und Fachlichkeit. Beides hatte ich nicht. Ich stieg wieder aus. Zum Glück diesmal rechtzeitig.
Danach: eine berufliche Midlife-Crisis.
Das Sofa
Irgendwann saß ich frustriert und unzufrieden mit meiner Frau auf dem Sofa. Unsicher, was als Nächstes kommen sollte.
Sie sagte: Marcel, mach doch einfach das, was du gut kannst.
Ich fragte sie, was sie meint.
Sie sagte: Du bist der beste 1:1-Berater für Unternehmer, den ich kenne. Du hast diesen zweiten Blick. Du kannst analysieren, gordische Knoten lösen, du bist ehrlich — auch bei den schwierigen Themen. Und die Leute vertrauen dir, weil du so mit ihnen sprichst, dass sie es verarbeiten können.
Ich hörte zu. Und erkannte, dass sie recht hatte.
Nicht weil sie mich aufgemuntert hat. Sondern weil sie etwas beschrieben hat, das ich selbst nicht mehr klar gesehen hatte. Ich hatte mein Talent als Berater nie als etwas Besonderes wahrgenommen, weil es mir so leichtfällt. Und weil ich einer Leidenschaft hintergelaufen war statt dem zu tun, was ich wirklich gut kann.
Ich war einer beliebten LinkedIn- und Instagram-Story zum Opfer gefallen. Du musst dich auf das konzentrieren, was deine Leidenschaft ist. Dann wird alles gut.
Scott Galloway bringt die Gegenthese auf den Punkt: Folge nicht deiner Leidenschaft. Mach das, was du wirklich gut kannst. Wenn du richtig gut in etwas bist, entwickelst du auch Leidenschaft dafür.
Talent erkennt sich selbst nicht
Was einem Könner leichtfällt, wird von ihm selten als etwas Besonderes wahrgenommen. Andere staunen, wie leicht es ihm fällt, und fragen oft: Wie machst du das? Die Antwort lautet oft: Keine Ahnung. Ich kann es einfach.
Und so kann es sein, dass manche Könner denken: Ich kann ja nichts wirklich gut. Und machen sich dann auf die verkopfte Suche nach etwas, was sie gut können.
Ich hatte meine Könnerschaft als Berater, meinen Blick von außen, meine Fähigkeit zur Analyse, mein Gespür für gordische Knoten nie als etwas Besonderes eingeschätzt. Es war einfach das, was ich tat. Und genau deswegen bin ich zwei Jahre lang an mir selbst vorbeigegangen.
Gay Hendricks nennt den Bereich, in dem Können, Flow und maximaler Impact auf die Wertschöpfung zusammenfallen, die Zone of Genius. Viele Unternehmer kennen den Begriff. Weit weniger wissen wirklich, wo ihre Zone liegt. Nicht als Annahme. Sondern belegt durch das, was ihnen leichtfällt, was sie in den Flow bringt und was gleichzeitig den größten Beitrag zur Wertschöpfung leistet.
Das Scheitern war für mich die Rückbesinnung. Nicht als Niederlage. Als Kalibrierung.
Die Organisation zieht
Aber selbst wer seine Zone of Genius kennt, steht vor einem strukturellen Problem.
Erfolg und Wachstum ziehen den Unternehmer systematisch aus seiner Zone heraus. Das ist keine persönliche Schwäche, sondern Systemlogik. Eine wachsende Organisation erzeugt neue Anforderungen: Management, Repräsentation, Administration, Führung von Führungskräften. Und wer das Unternehmen aufgebaut hat, landet irgendwann in Rollen, die wenig mit dem zu tun haben, was ihn ursprünglich stark gemacht hat.
Ein Beispiel: Ein Unternehmer war ein genialer Produktentwickler. Seine Fähigkeit zu tüfteln, neue Lösungen zu denken, Dinge zu erfinden — das war der Ursprung seines Erfolgs. Mit dem Wachstum zog ihn die Organisation immer mehr ins Management. Heute verbringt er den größten Teil seiner Zeit in Meetings, Strategiegesprächen, Personalentscheidungen.
Die Organisation hat ihn aus seiner Zone of Genius gezogen. Daran ist niemand schuld.
Die unternehmerische Wette lautet: Welchen Wert erzeuge ich in meiner Zone of Genius und was kostet es mich, die anderen Zonen zu ersetzen?
Wenn dieser Unternehmer zurück in die Produktentwicklung geht und für das Management eine sehr gute, sehr teure Führungskraft einstellt, muss das in der Summe mehr Wert erzeugen als die aktuelle Situation. Oft tut es das. Weil niemand so gut tüfteln kann wie er. Und weil gutes Management leichter ersetzbar ist als sein spezifisches Talent.
Das ist keine einfache Rechnung. Aber sie ist die richtige Frage.
Der Prüfstein
Wissen Sie, wo Ihre Zone of Genius liegt?
Und wenn Sie es wissen: Schauen Sie mal in Ihren Kalender. Wie viel Zeit verbringen Sie dort? Und wieviel in den Zonen, die besser andere verantworten sollten?