Die drei (neuen) Säulen der Unternehmensführung

Unterscheiden ist notwendig, um überhaupt etwas zu erkennen. Sonst bleibt alles grau, indifferent, unklar.

In vielen Unternehmen wird noch immer so getan, als sei Organisation ein statisches Gebilde. Dabei wissen oder ahnen alle längst, dass sich fast alles gleichzeitig bewegt.

Früher: Strategie alle 3-5 Jahre, Reorg alle 2-3 Jahre. Danach Ruhe.

Heute: Zu viel, zu schnelle Dynamik. Steigende Komplexität. Und KI hat grad erst angefangen.

Die alten ruhigen Zeiten sind vorbei. Höchstwahrscheinlich endgültig.

Ich spreche hier bewusst nicht über das so berüchtigte und inflationär herbeigeschworene „nötige" Mindset.

Es geht um Entscheidungen. Entscheidungen sind immer eine Wette in die Zukunft. Denn, wenn man wüsste, was Erfolg bringt, müsste man nicht entscheiden.

Was wird genau entschieden? Von wem? Wie? Wann? Ich weiß: anstrengende Fragen, auf die ich meist die Antwort erhalte: „Wir klären das im Team." Oder „Die Entscheidung treffen wir zusammen".

Bei diesen drei sehr zentralen Bereichen, sollten Sie sehr genau entscheiden, wie und mit wem entschieden wird. Der Einfluss auf den Erfolg Ihres Unternehmens ist zu groß.

1. Strategie

2. Arbeit am System

3. Operations

Wie unterscheiden sie sich? Natürlich lassen sich über jeden Punkt Bücher schreiben. Hier geht es um eine simplifizierte Gegenüberstellung, um Sie dazu anzuregen, sich mit den drei Ebenen getrennt voneinander zu beschäftigen.

Strategie

Sie beschreibt Rahmen und Prinzipien auf dem Weg zum gesteckten Ziel. Was macht die Organisation? Und noch wichtiger: Was macht sie nicht?

Strategie muss konkret und handlungsleitend sein. Gut gemacht und ernst genommen hat sie massiven Einfluss auf den Erfolg.

Für eine Strategie braucht es Erfahrung, Gefühl für Märkte und Wettbewerber, Ideen sowie Mut, Verantwortung für die Strategie zu übernehmen.

Die Frage lautet also nicht: „Wie ist unsere Strategie?", sondern „Wer legt sie fest?" Eine gute Strategie braucht Strategen oder eine Strateginnen. Und solche Talente gibt es immer nur sehr wenige in der Organisation.

Wer hat also in Ihrer Organisation Talent für Strategie? Ist es vielleicht jemand aus dem Vertrieb, aus F&E oder aus dem Marketing? Sie können sehr wahrscheinlich in 10 Sekunden die Personen nennen, denen Sie Strategie-Kompetenz zutrauen. Mit diesen und nur mit diesen entscheiden Sie Ihre Strategie.

Wie Sie sie danach in Gremien, bei Shareholdern und Co. vorstellen und anschlussfähig machen, ist ein anderes Game.

Arbeit am System

Sie kennen die Buzzwords: Agil, Partizipativ, Start-up-like, Hybrid, Gen Z, KI, etc. Sie alle zusammen zwingen Sie, Ihre Organisation kontinuierlich kritisch zu hinterfragen. Der alte Zyklus alle 18-24 Monate eine Reorg zu machen ohne die eigentlichen Strukturen anzupacken, reicht nicht mehr aus, um mit den Märkten und Wettbewerbern Schritt zu halten.

Ein immer wichtigerer Teil Ihrer Aufgabe besteht also darin, sich sehr regelmäßig mit der Arbeit am System auseinanderzusetzen. Und wenn ich System schreibe, dann meine ich bewusst nicht die Menschen. Dafür brauchen Sie Denkwerkzeuge, die nicht aus der Psychologie stammen. Daher nehmen systemische Theorien und Perspektiven an Bedeutung zu.

Haben Sie schonmal von der Systemtheorie gehört? Falls nicht, empfehle ich Ihnen, sich mit ihr auseinanderzusetzen.

In der Arbeit am System geht es um Strukturen, Regeln, Hierarchien und teils auch Prozesse. Sie sollten mit diesen Fragen gechallenged werden:

• Was behindert die Menschen, sich auf die Lösung von Kundenproblemen zu konzentrieren?

• Wie kann die Organisation dafür sorgen, dass die besten Talente auf die passenden Probleme treffen?

• Wie kann Effizienz skaliert werden und die Organisation stabil und compliant gehalten werden?

• Wie wird was und wann entschieden?

• Wie sorgt die Organisation dafür, dass sie sich überhaupt flexibel an die Märkte und Wettbewerber anpassen kann?

• Wie kann sie sich an die Talente anpassen?

Bei der Arbeit am System sollten mehr Menschen eingebunden werden. Die Bereiche, die informellen Höchstleister und wichtig: Die Menschen, die viel Kontakt zum Kunden haben. Wie sehr Sie diese Stakeholder in die Entscheidung einbinden, ist Ihre, sehr individuelle Entscheidung.

Da es kein Wissen für das perfekte System gibt, sollten die Auswirkungen der Änderungen sehr regelmäßig beobachtet, überprüft und angepasst werden. Wie eine quartalsmäßige Inventur.

Operations

Das ist das, was jeden Tag gemacht wird, um Kundenprobleme zu lösen. Die Arbeit im System sollte klar sein, effizient und sehr nah am Kunden. Strategie, Innovation und Arbeit am System „stören" Operations.

Die meisten Menschen Ihrer Organisation sollten hier angesiedelt sein. Und Sie sollten sie möglichst in Ruhe und ungestört ihre Arbeit machen lassen. Voller Fokus auf die Wertschöpfung.

Wenn Sie die Arbeit am System gut gemacht haben, werden Sie viel Wertschöpfung aka Erfolg messen können und wenig Beschwerden hören. Dann erzeugt Erfolg eine gute Kultur. Und nicht umgekehrt.

Erst, wenn Sie das nicht erleben, machen Sie sich gemeinsam mit den Menschen auf die Spurensuche zu den Gründen. Diese können in Personen liegen. Meist sind sie aber Ausdruck eines dysfunktionalen Systems.

Fazit

Auch wenn sich die drei Bereiche unterscheiden – sie greifen ineinander. Klarheit entsteht aber erst, wenn sie bewusst voneinander getrennt gedacht werden. Mit unterschiedlichen Stakeholdern in der Organisation. Die Auswahl, mit wem Sie welches Feld bearbeiten, gestalten und entscheiden, ist entscheidend.

Was Sie diese Woche konkret tun können: Machen Sie eine Liste mit Namen zu allen drei Bereichen. Wer sind Ihre Strategen? Wer kann systemisch denken? Wer sollte ungestört operieren? Diese Namen haben Sie längst parat. Geben Sie sich maximal 20 Sekunden, um sie aufzuschreiben. Hören Sie auf Ihren Bauch, nicht Ihren Kopf.

Und, decken sich die Namen mit den Rollen in ihrem Organigramm?

Als Consigliere helfe ich, die wichtigen von den unwichtigen Dingen mit Ihnen zu erkennen und zu trennen. Damit Sie wirksamere Entscheidungen treffen.