“Es liegt an Peter. Er ist halt ein Narzisst.”
Solche Sätze höre ich regelmäßig. Sie spiegeln die weitverbreitete und gefährliche Annahme wider, dass immer ein Mensch schuld sein muss, wenn in der Organisation etwas schiefläuft.
Die prägenden Narrative unserer Gesellschaft basieren auf der Heldenreise. Und um ein Held zu sein, braucht es eben auch einen Bösewicht. Durch die Bibel, die meisten Romane und Netflix-Serien ist die Suche nach dem Schuldigen und den Helden auch im Business stark verwurzelt.
Sie werden reflexhaft gesucht und dann natürlich auch gefunden. Nur ändert das meist wenig.
Lassen Sie uns bei den Helden anfangen. Echte Helden, also Menschen, die eine Organisation allein durch ihre Person nach vorne bringen, sind beobachtbar verschwindend selten. Trotzdem wird in vielen Besetzungsentscheidungen genau darauf gehofft. Das ist naiv, denn auf etwas so Seltenes lässt sich kein Erfolg bauen.
Was sagt die Hinterbühne so vieler Organisationen? “Warte mal, in zwei Monaten weiß der auch, wie es hier läuft.” Und die Stimmen haben meist recht.
Und wenn es DEN Schuldigen gäbe, warum ändert sich dann meist nichts, wenn er entlassen und durch einen Helden ersetzt wird? Ich habe unzählige engagierte und fitte Führungskräfte erlebt, die als Tiger gestartet und als Bettvorleger geendet sind.
Die Suche nach dem Schuldigen ist deswegen so verlockend, weil sie eine einfache Erklärung anbietet. Eine Person ist das Problem. Entferne die Person, und das Problem ist weg.
Meistens stimmt das aber nicht.
Was aussieht wie Charakter, ist fast immer Struktur
Wenn jemand in einer Organisation auffällig wird, liegt die Erklärung selten in seiner Persönlichkeit. Sie liegt in dem, was die oft ungeschriebenen “Spielregeln” und die Strukturen der Organisation von ihm verlangen.
Jemand blockiert Veränderung, weil er in einer Rolle sitzt, in der Veränderung für ihn nur Verlust bedeutet. Jemand übernimmt keine Verantwortung, weil ihm nie wirklich Entscheidungsmacht gegeben wurde. Jemand kommuniziert auf der Hinterbühne, weil die Vorderbühne keinen Raum dafür lässt. Jemand arbeitet gegen eine Strategie, weil seine Zielvereinbarung etwas anderes belohnt.
In all diesen Fällen ändert ein Austausch der Person nichts. Der Nachfolger landet in derselben Position und verhält sich nach einiger Zeit ähnlich. Das ist die bittere Erfahrung vieler Unternehmer, die geglaubt haben, es läge an der Person.
Deswegen ist die Personenfrage fast immer die falsche erste Frage. Sie ist nur die bequemere. Wer einen Menschen zum Problem erklärt, muss das System nicht anschauen.
Das ist die größte Falle in diesem Thema, und sie wird selten benannt.
Und trotzdem gibt es sie
Selten, aber es gibt sie.
Menschen, die durch ihre Persönlichkeit der Organisation schaden. Bei denen auch dann nichts besser wird, wenn Strukturen verändert, Erwartungen geklärt und Entscheidungsrechte sauber geregelt wurden.
Ich glaube, dass auch diese Menschen nicht böse sind. Ihre Genetik und ihre Prägung machen auch ihr Verhalten verständlich. Es ist aber nicht die Aufgabe von Unternehmen, die Persönlichkeit von Mitarbeitenden zu heilen.
Unsere Welt ist grau und widersprüchlich, und das muss man hier aushalten. Wer jedes Verhalten strukturell erklärt, landet in einer anderen Form von Blindheit. Dann ist niemand mehr verantwortlich für irgendetwas, und das stimmt genauso wenig.
Die Kunst liegt darin, diese seltenen Fälle zu erkennen, ohne ständig den Reflex zu bedienen.
Nur wie weiß man, ob ein Apfel faul ist?
Neben belegbaren Dingen wie dem Klauen silberner Löffel ist es das Gefühl des Unternehmers, auf das es ankommt. Ein Gefühl, das sorgsam reifen muss.
Die erste Frage lautet: Vertraue ich dieser Person? Fehlendes Vertrauen ist ein starker Indikator. Es ist ein Gefühl, das nicht rational erklärbar ist. Es entsteht.
Und hier liegt eine Paradoxie, die man nicht auflösen kann. Das Gefühl ist echt und es muss ernst genommen werden. Gleichzeitig entsteht immer auch Misstrauen in einem Kontext, geprägt von Verhalten, Kommunikation und unausgesprochenen Erwartungen. Beides gilt. Deswegen gilt auch beides als Konsequenz: ernst nehmen und prüfen.
Dann kommt die zweite, unbequemere Frage: Habe ich die Person darauf offen angesprochen? Nicht in Andeutungen, nicht über Umwege, sondern direkt. “Ich vertraue dir nicht mehr. Vertraust du mir? Was können wir tun, um Vertrauen wiederherzustellen?”
Wie die Person darauf reagiert, ist aufschlussreich. Man muss keine Profiler-Techniken gelernt haben, um zu spüren, ob sich jemand ertappt fühlt. Entscheidend ist aber etwas anderes, nämlich die Bereitschaft, an der Sache zu arbeiten. Fragt die Person zurück? Will sie verstehen, woher das kommt? Oder schiebt sie es weg?
Und dazwischen gehört immer wieder die Gegenprobe, die ich jedem Unternehmer empfehle. Auf welche Frage ist das Verhalten der Person die Antwort? Wenn sich darauf eine plausible Antwort finden lässt, ist die Personenfrage noch nicht dran. Dann ist es eine Strukturfrage.
Erst wenn der Unternehmer nach ausreichenden Versuchen vor dem Spiegel steht, in sich hineinhört und feststellt, dass er alles getan hat, was ihm möglich war, und dass sich das Gefühl trotzdem verstärkt hat, ist er am entscheidenden Punkt.
Ich misstraue dieser Person. Sie passt nicht zu mir und nicht zu der Kultur, die ich in meinem Unternehmen beobachten möchte.
Die Entscheidung muss sich im Bauch stimmig und stabil anfühlen. Nicht aufgeregt, nicht gekränkt, sondern ruhig.
Ab dann zählt Konsequenz und Geschwindigkeit
Wenn dieser Punkt erreicht ist, kehrt sich alles um. Aus sehr langsam wird sehr schnell.
Die Person muss aus der Organisation heraus, und zwar zügig. Koste es, was es wolle. Auch wenn es eine schmerzhafte Abfindung bedeutet. In den meisten Fällen wird es teurer, wenn die Person bleibt.
Klar trennen, schnell trennen, und so, dass beide Seiten sich später auf der Straße noch grüßen wollen.
Genau das passiert häufig nicht. Denn das Zögern beginnt meist gar nicht beim Entscheiden, sondern beim Handeln. Innerlich ist längst klar, dass es so nicht weitergeht, und trotzdem vergehen Monate. Oft aus dem Prinzip Hoffnung. “Das wird schon wieder.”
Was dann passiert, ist vorhersehbar. Die Person spürt das Misstrauen, denn wir alle haben feine Antennen dafür. Das Misstrauen verstärkt das Verhalten. Das Verhalten bestätigt das Misstrauen. Der Flurfunk nimmt zu, die Kontrolle nimmt zu, und mit jeder Woche werden mehr Menschen in etwas hineingezogen, das niemand ausspricht.
Und man sollte sich nichts vormachen: Für die Person ist dieser Zustand kein guter. Sie weiß seit Monaten, dass etwas nicht stimmt. Sie spürt die Blicke, die kleinen Ausschlüsse, die Projekte, die an ihr vorbeigehen. Niemand sagt ihr, woran sie ist. So kann das System das Verhalten verstärken. Ein Teufelskreis.
Wer in dieser Lage schnell und klar entscheidet, handelt deswegen nicht nur im Interesse der Organisation. Er handelt auch im Interesse des Menschen, der geht.
Dazu kommt die Konfliktscheu, die ich gut verstehen kann. Es ist schwierig und anstrengend, einem Menschen zu sagen, dass man ihm nicht vertraut und dass es ein ernstes Problem auf der Beziehungsebene gibt.
Prinzip Hoffnung und die Scheu vor Konflikten. Zwei Eigenschaften, die in der Unternehmensführung wenig Platz haben.
Was nach der Trennung oft passiert
Wenn die Trennung dann vollzogen ist, erlebe ich regelmäßig große Erleichterung.
Und einen Satz, der fast immer fällt: Warum habe ich so lange für die Entlassung gebraucht?
Die Antwort darauf ist menschlich. Weil die Alternative bedeutet hätte, einen unangenehmen Konflikt zu führen, ohne vorher zu wissen, ob man richtig liegt.
Das Prinzip
Es ist Kernaufgabe eines Unternehmers, seine Organisation und gewünschte Kultur zu schützen. Deswegen halte ich dieses Prinzip für passend.
Sehr sorgfältig und sehr bewusst prüfen, ob jemand wirklich ein fauler Apfel ist. Und dabei immer zuerst das System anschauen, nicht den Menschen. Wenn aber Klarheit da ist, dann sofort handeln.
Langsam entscheiden. Schnell umsetzen.
Eine Frage
Denken Sie gerade über einen faulen Apfel nach? Und wenn ja, wann haben Sie zuletzt geprüft, ob es nicht die Position ist, in der er sitzt?