Mein Geschäftsführer performt nicht.

Es beginnt meist mit einem diffusen Gefühl. Irgendetwas stimmt nicht mehr. Ein Unbehagen. Ein Störgefühl, das sich schwer benennen lässt. Und ein Gespräch, das oft wieder und wieder verschoben wird — aus Hoffnung, Harmoniewunsch, Überlastung im Alltag. Bis das Fass irgendwann überläuft und es eskaliert.

Das ist kein Einzelfall. Es ist ein Muster.

Und es beginnt fast immer mit der falschen ersten Frage.

Person oder Verhalten?

Die meisten Unternehmer fragen sich: Was stört mich an dieser Person? Warum ist die so? Die allermeisten Menschen suchen nach Schuld und bewerten. Sie denken moralisch statt funktional. So verständlich und etabliert es ist, das Problem in der Persönlichkeit zu suchen, so riskant ist diese Einstiegsfrage. Denn sie trennt. Baut Hierarchie auf. Ich gut, du böse. Das hilft nicht bei Konflikten.

Die passendere lautet: Habe ich ein Beziehungs- oder ein Verhaltensproblem?

Beides fühlt sich ähnlich an. Beides erzeugt Unbehagen. Aber beides braucht eine komplett andere Reaktion. Wer die beiden verwechselt, führt das falsche Gespräch und wundert sich, warum es nicht hilft.

Ein Unternehmer bat mich kürzlich um Rat. Zwei Geschäftsführer, die nicht gut zusammenarbeiten. Ein erfahrener CEO, ein Nachwuchs-GF. Spannungen, die sich aufgebaut hatten. Und ein Unternehmer, der diplomatische Wege gesucht hatte. Indirekte Hinweise, Gespräche auf der sachlichen Ebene.

Nichts hatte wirklich geholfen.

Im Gespräch wurde schnell klar: Jetzt sucht er die Lösung im Außen. Dabei liegt der erste Schritt bei ihm selbst. Er musste dem CEO direkt sagen, was er für ein Problem hat. Nicht über Umwege. Nicht durch einen Berater. Direkt.

Ob es ein Vertrauens- oder ein Verhaltensproblem ist, war die irritierende und herausfordernde Frage. Auf einmal verschob sich der Fokus vom CEO auf den Unternehmer. Was genau stört? Was will der Unternehmer wirklich? Erst, wenn der Unternehmer klar ist, wird er ein gutes Gespräch mit dem CEO führen.

Ein Verhaltensproblem ist beobachtbar. Eine Entscheidung. Ein Satz. Eine Mail. Eine Geste. Das ist beschreibbar und dadurch besprechbar.

Ein Beziehungsproblem ist etwas anderes. Es ist im Kern ein Vertrauensproblem.

Wenn das Vertrauen erodiert

Vertrauen erodiert selten plötzlich. Es geht schleichend. Ein kleines Versäumnis hier, eine Enttäuschung dort. Ungeklärte Erwartungen. Missverständnisse. Irgendwann kippt etwas, oft unbewusst. Der Unternehmer beginnt mehr zu kontrollieren. Der GF spürt, dass das Vertrauen entzogen wird. Sie zieht sich zurück. Der Unternehmer kontrolliert mehr.

Eine Spirale, aus der man schwer herauskommt, solange man nicht auf der richtigen Ebene spricht.

In “The Trusted Advisor” von David Maister beschreiben die Autoren Vertrauen mit einer wirksamen Formel:

Vertrauen = (Kompetenz + Verlässlichkeit + Intimität) ÷ Selbstbezogenheit

Was diese Formel zeigt: Vertrauen entsteht nicht allein durch Leistung. Intimität, also echte Nähe und das Gefühl, wirklich gesehen zu werden, ist ein gleichwertiger Faktor. Und Selbstbezogenheit, also der Eindruck, dass jemand primär die eigene Agenda verfolgt, zerstört Vertrauen schneller als jedes fachliche Versagen.

Wenn das Vertrauen schwindet, hilft kein Feedbackgespräch über Verhalten. Kein “Lassen Sie uns das mal ganz sachlich besprechen”. Es hilft nur eines: die Vertrauensebene direkt ansprechen.

“Ich vertraue Ihnen gerade nicht voll. Lassen Sie uns gemeinsam klären, woran das liegt. Ob Sie mir vertrauen. Und was wir tun können, um Vertrauen wieder aufzubauen.”

Das ist kein einfaches Gespräch. Aber es ist das richtige. Es erfordert Mut, Öffnung, Augenhöhe und Verletzlichkeit. Und es braucht einen geschützten Rahmen. Ein langer Spaziergang ist ein gutes Format dafür.

Und bedenken Sie: In den konstruktiven Konflikt mit jemanden zu gehen, ist ein Zeichen von großer Wertschätzung. Die Person ist einem so wichtig, dass man die Zeit und Energie investiert und sich den unangenehmen Gefühlen stellt. Es mag freundlich und wertschätzend wirken, jemanden ein Konfliktgespräch zu ersparen, ihm nicht Dinge zu sagen, die die Person verletzen könnte. Wertschätzend wirkt das für mich nicht.

Wenn es kein Vertrauensproblem ist

Wenn die Beziehungsebene stimmt, wenn man sich sagt, ich schätze diese Person, ich vertraue ihr grundsätzlich, aber irgendetwas stört mich, dann lautet die Einladung: raus aus der Abstraktion, rein in die Beobachtung.

Nicht: Der ist immer so komisch. Nicht: Der geht irgendwie nicht richtig mit dem Team um.

Sondern: Was genau habe ich beobachtet? Wann? In welchem Kontext? Mit welcher Wirkung?

Konkret zu sein ist keine Kleinigkeit. Es ist der Unterschied zwischen einem Gespräch, das eskaliert, und einem, das etwas verändert. Wer abstrakt bleibt und appelliert, erzeugt Verteidigung. Wer konkret beobachtet und beschreibt, öffnet einen Dialog.

Und zum Konkreten gehört auch: Was wünscht sich der Unternehmer stattdessen? “Freundlicher mit den Mitarbeitenden umgehen” ist kein konkreter Wunsch. Was bedeutet das? Morgens begrüßen? Feedback anders formulieren? In Meetings anders moderieren?

Je konkreter der Wunsch, desto realer die Chance auf Veränderung.

Verhalten und System

Und dann gibt es noch eine Frage, die selten gestellt wird, aber oft die entscheidende ist.

Viele Unternehmer glauben, dass Führungskräfte in der ersten Ebene über den Strukturen und kulturellen Mustern der Organisation stehen. Dass sie mit ihrer Persönlichkeit und Erfahrung über den Dingen sind. Dass sie das Spiel nur prägen, aber nicht von ihm geprägt werden.

Das ist eine verbreitete Annahme. Und sie ist fast immer falsch.

Auch Geschäftsführer sind Teil des Systems. Auch ihr Verhalten ist immer sinnhaft im Kontext. Wer lange in einer Organisation ist, hat deren Muster tief internalisiert, oft ohne es zu merken. Wer als neuer Geschäftsführer kommt, wird über kurz oder lang vom System eingenordet. Aus dem Tiger wird ein Teppichvorleger. Das ist kein Führungsproblem. Das ist Systemdynamik.

Gerade Geschäftsführer stecken oft in einem Netz aus widersprüchlichen Erwartungen. Der Unternehmer erwartet Eigeninitiative. Die Mitarbeitenden erwarten Verlässlichkeit. Der Markt erwartet Anpassung. Die Geschichte des Unternehmens erwartet Kontinuität. Diese Erwartungen sind selten explizit und selten kompatibel.

Das bedeutet nicht, dass Verhalten nicht verändert werden kann und soll. Es bedeutet, dass es sich lohnt, gemeinsam zu fragen: Welche Strukturen oder Muster in unserem Unternehmen haben dieses Verhalten miterzeugt? Was hat diese Person in dieser Rolle gelernt zu tun, weil es belohnt oder zumindest toleriert wurde?

Diese Frage verschiebt das Gespräch. Nicht von Verantwortung weg, sondern von Schuld weg. Und das macht es leichter, wirklich etwas zu verändern.

Beides, Vertrauensprobleme und Verhaltensprobleme, hat eine gemeinsame Eigenschaft: Sie werden oft zu spät angesprochen.

Aus Harmoniebedürfnis. Aus Hoffnung, dass es sich von selbst löst. Aus Überlastung im Alltag. Aus Angst vor der Reaktion.

Imho ist es fast immer besser, etwas früher zu sprechen als man meint es tun zu müssen. Nicht als großes eskalatives Gespräch, sondern als kleine, regelmäßige Kalibrierung. Störungen ansprechen, bevor sie sich anhäufen. Das Fass nicht erst überlaufen lassen.

Der innere Test

Bevor das Gespräch geführt wird, gibt es eine Frage, die ehrlicher ist als jede Analyse:

Was wäre, wenn diese Person morgen käme und sagte, sie hat ein anderes Angebot und überlegt zu gehen?

Was taucht innerlich auf?

Wenn der erste Impuls lautet: Das darf nicht passieren. Ich würde alles tun, damit sie bleibt, dann ist das ein klares Signal. Diese Person ist wertvoll. Es lohnt sich, wirklich in die Lösung zu investieren.

Wenn der Impuls eher lautet: Eigentlich wäre das gar nicht so schlimm, dann ist das auch ein Signal. Eines, das vielleicht zeigt, dass man schon länger festhält als es sinnvoll ist.

Beide Antworten sind wertvoll. Beide helfen, klarer in das Gespräch zu gehen.

Soziale Erpressbarkeit

Wer festhält, weil er glaubt, keinen Ersatz zu finden, wer ein notwendiges Gespräch nicht führt, weil er Angst hat, die Person könnte danach kündigen, übergibt die Entscheidungshoheit an die andere Seite.

Die Analogie ist aus dem Privatleben: Manche Menschen beenden eine Beziehung erst, wenn die nächste bereits wartet. Das ist verständlich. Aber es ist keine Führung. Es ist eine Vermeidungsstrategie.

Wer aus Angst vor dem Verlust festhält, zahlt einen Preis. Nicht sofort. Aber zuverlässig.

Das bedeutet nicht, leichtfertig zu handeln. Es bedeutet, die eigene Entscheidungsfähigkeit nicht durch Angst zu übergeben.

Schieben Sie gerade ein kritisches Gespräch vor sich her?