Incentivierung — Die Büchse der Pandora

Es gibt kaum ein Thema in der Unternehmensführung, das so viele Meinungen erzeugt und so wenige gute Lösungen hat wie Incentivierung.

Jeder hat eine Haltung dazu. Manche schwören auf Boni und Provisionen. Andere halten finanzielle Anreize für kontraproduktiv. Und fast alle haben irgendwann festgestellt: Was in der Theorie sauber klingt, erzeugt in der Praxis neue Probleme.

Das ist kein Zufall. Es ist die Natur der Sache.

Incentivierung ist wie die Büchse der Pandora. Wer sie öffnet, setzt etwas in Gang und kann nur schwer kontrollieren, was herauskommt.

Zwei Thesen über menschliche Motivation

Um zu verstehen, warum Incentivierung so schwierig ist, lohnt es sich, kurz an den Anfang zu gehen. Human Nature. Die menschliche Natur.

These eins: Menschen sind intrinsisch motiviert. Sie wollen arbeiten, gestalten, etwas beitragen. Alles, was eine Organisation tun kann, ist sie eher zu demotivieren. Motivieren kann man niemanden von außen. Wenn man Menschen mit Geld “motivieren” muss, stimmt was nicht mit der Organisation.

Das klingt überzeugend. Es ist aber nur die halbe Wahrheit. Unternehmen stecken voller Erwartungen, Widersprüchen und Zielen. Unternehmen sind keine Familien, Vereine oder Kirchen. Um zu überleben, müssen Unternehmen mehr Geld verdienen als sie ausgeben. Und das löst Entscheidungen aus, die wider die Interessen von einzelnen Mitarbeitern wirken.

These zwei: Geld ist wichtig. Und ein Chamäleon. Es kann für alles stehen: Anerkennung. Sicherheit. Macht. Komfort. Für den Beweis, dass die eigene Leistung gesehen wird. Wie alle anderen unternehmerischen Strukturen prägt Geld, in Form von Gehalt und auch Incentivierungen, das Verhalten und kann Menschen sehr anspornen.

Beide Thesen stimmen. Gleichzeitig. Das ist das Spannungsfeld, in dem sich jede Incentivierungsentscheidung bewegt.

Kontext entscheidet

Incentivierung funktioniert nicht für alle gleich. Die Arbeitsteilung in Organisationen hat unterschiedliche Entscheidungslogiken und -muster ausgeprägt. Vertrieb tickt anders als Marketing, anders als Controlling. Diese Berufsfelder und Bereiche ziehen verschiedene Persönlichkeiten an.

Der Klassiker: Vertrieb. Kaum eine Berufsgruppe wird stärker incentiviert. Und das hat einen Grund. Im sozialen System Vertrieb sammeln sich Menschen, die jagen wollen. Die Abschlüsse wie Trophäen behandeln. Die Beute wollen. Provision von 50 bis 60 Prozent des Gehalts ist dort keine Seltenheit. Die besten Vertriebler, die ich kenne, verdienen mit Provision ein Vielfaches ihres Grundgehalts. Das Modell passt zum System. Das System zieht die passenden Persönlichkeiten an.

Ganz anders: Forschung und Entwicklung. Wer Ingenieuren und Entwicklern sagt, sie werden pro Idee bezahlt, konterkariert genau das, was gute Forschung ausmacht. Tüfteln braucht Freiheit, nicht den schnellen Abschluss. Die intrinsische Motivation und die Qualität der Probleme sind hier der entscheidende Faktor — nicht die Möhre am Ende des Jahres.

Was wertschöpfungsorientiertes Verhalten auslöst, ist also komplex und widersprüchlich. Eine Mischung aus Human Nature, Kontext und Persönlichkeitsmerkmalen.

Es macht also Sinn, sich dem Thema Incentivierung differenziert, individuell und moralarm zu nähern.

Und oft steckt hinter der Incentivierung noch etwas ganz anderes.

Das Agentur-Beispiel

Eine große Agentur bat mich um Hilfe. Der Vertrieb stockte. Irgendwas lief nicht.

In einem der ersten Gespräche bat ich die Geschäftsführung, mir die Incentivierungsstruktur zu erklären. Sie konnten es nicht — ohne ein Dokument zur Hand zu nehmen. So kompliziert war das System geworden.

Dann fragte ich: Was kann ein Vertriebler durch diese Regelung am Ende des Jahres extra verdienen?

Die Antwort: etwa 5.000 Euro.

Da war die Diagnose klar. Nicht die Höhe allein war das Problem. Es war die Kombination: Ein System, das niemand mehr erklären konnte — für einen Betrag, der keine echte Fantasie erzeugt.

Aber je tiefer wir schauten, desto klarer wurde: Das eigentliche Problem lag woanders. Die Organisation wollte Neukundengewinnung möglichst günstig lösen. Vertrieb wurde vergemeinschaftet — alle sollen Vertrieb machen — und die Incentivierung dadurch unbewusst kompliziert und niedrig gehalten.

In ihrer B2B-Wertschöpfung hängt erfolgreicher Vertrieb aber nicht von Automatisierung und Funnels ab. Er hängt von Könnerschaft ab. Und richtig gute B2B-Vertriebler kosten richtig Geld — bis zu 250.000 Euro im Jahr.

Die Frage wandelte sich. Nicht mehr: Warum funktioniert unsere Incentivierung nicht? Sondern: Was sind wir bereit, in Neukundengewinnung zu investieren?

Auch das ist ein Folgeproblem der Büchse. Wer sie öffnet, findet manchmal nicht das Problem, das er erwartet hat — sondern ein tieferes.

Drei Prinzipien

Aus dieser und vielen ähnlichen Situationen habe ich drei Prinzipien entwickelt, die ich Unternehmern mitgebe, wenn sie über Incentivierung nachdenken.

Erstens: KISS - Keep it stupid simple.

Incentivierungssysteme neigen zur Überregulierung. Prozentuale Anteile auf Teamleistung, individuelle KPIs, quartalsweise Anpassungen, Korrekturfaktoren. Am Ende steht ein Dokument, das niemand mehr versteht — für einen Betrag, der auf dem Gehaltszettel kaum auffällt.

Das Gegenteil von Wirkung. Wer nicht auf einem Bierdeckel ausrechnen kann, was er verdienen wird, wenn er seine Ziele erreicht, wird sich nicht daran orientieren. Der Anreiz verschwindet im Komplikationsnebel.

Das Ziel sollte sein, dass Mitarbeitende sich bei ihrer täglichen Arbeit auf die Wertschöpfung konzentrieren und nicht ständig überlegen müssen, was sie am Ende des Jahres im Portemonnaie haben.

Zweitens: Incentivierung muss sich lohnen.

5.000 Euro klingen nach Geld. Aber sie erzeugen kein Bild im Kopf. Kein konkretes Ziel. Keine Fantasie.

Wirkungsvolle Incentivierung funktioniert, wenn der Mitarbeitende sagen kann: Wenn ich mich wirklich reinknie, könnte ich mir dafür ein neues Auto leisten. Oder mit meiner Familie einen Urlaub machen, den ich mir sonst nicht leisten würde. Das sind Summen ab 10.000, 15.000, 20.000 Euro — je nach Rolle und Kontext. Erst dann entsteht der Hebel, der Verhalten wirklich verändert.

Drittens: Widersprüchliche Incentivierung ist kein Fehler — sie ist ein Instrument.

Jede Incentivierung erzeugt Nebeneffekte. Wer nur individuell incentiviert, erzeugt egoistisches Verhalten. Wer nur auf das Gesamtergebnis incentiviert, verliert den individuellen Hebel.

Der Ausweg ist ein bewusster Widerspruch: Ein Teil der Incentivierung auf das, was der Einzelne wirklich beeinflussen kann. Ein anderer Teil auf das Gesamtergebnis. Ein Vertriebler, der zu 50 Prozent auf seinen individuellen Umsatz incentiviert wird und zu 50 Prozent auf das Gesamtergebnis, muss bei jedem Abschluss zwei Fragen gleichzeitig beantworten: Was bringt das mir? Und was bringt das uns? Das zwingt zum Nachdenken — über den eigenen Teller hinaus.

Hier kommt das KISS-Prinzip zur Regulation wieder ins Spiel. Nicht zu viele Regelungen.

Was bleibt

Es gibt keine ideale Incentivierungslösung. Ich habe noch keine gesehen. Jede Entscheidung öffnet die Büchse ein Stück weiter und setzt neue Dynamiken in Gang.

Die Frage ist nicht, ob Probleme entstehen. Die Frage ist, welche Folgeprobleme Sie in Kauf nehmen.

Und fragen Sie sich: Warum incentivieren Sie? Nach der ersten Antwort fragen Sie sich nochmal: Warum? Nach vier bis fünf Mal sind Sie an Ihrem Kern angekommen. Und dieser Kern wird Ihre Entscheidung beeinflussen. Versprochen.