Ich war in meiner Jugend ein Meister der Konfliktvermeidung.

In Beziehungen wusste ich oft schon lange, dass ich sie nicht fortführen wollte. Was tat ich? Mich so lange schlecht verhalten, bis meine Freundin Schluss gemacht hat. Dann war sie schuld. Oder ich habe mir erst eine neue gesucht und dann erst Schluss gemacht.

Ich war einfach feige. Hatte keine Lust auf den Konflikt. Habe einige Menschen verletzt, was ich heute bedaure.

Meinen Freundinnen habe ich genau das entzogen, was sie gebraucht hätten: Klarheit und Wertschätzung.

Menschen lieben Klarheit. Auch wenn sie manchmal behaupten, sie wollen sie nicht. Wer einem anderen die Wahrheit vorenthält, weil er ihn schützen will, schützt in Wirklichkeit sich selbst.

Mittlerweile habe ich mich vom Saulus zum Paulus entwickelt. Jetzt mag ich Konflikte und Klarheit. Sie sind sogar zu meiner Superpower geworden.

Bevor wir weitermachen: Dieser Text handelt nicht davon, wie man Konflikte führt. Dafür gibt es gute Werkzeuge. Persönlich schätze ich die Gewaltfreie Kommunikation und Radical Honesty. Beide haben mein eigenes Konfliktverhalten und meine Persönlichkeit verändert. Es geht hier darum, warum Konflikte so selten geführt werden. Und was das kostet.

Das Muster in Organisationen

Was ich in meinen Beziehungen gelebt habe, beobachte ich täglich in Organisationen, besonders bei Personalentscheidungen.

Es beginnt meist mit einem Bauchgefühl. Irgendetwas stimmt mit einem Mitarbeiter nicht. Schwer zu benennen. Noch keine Fakten. Nur dieses leise, hartnäckige Gefühl.

Was folgt: Abstimmungsmeetings werden zum Theaterstück. Man tänzelt umeinander. Entscheidungen werden um die Person herum gebaut. Schwierige Themen werden indirekt angesprochen. Sanfte Hinweise werden gegeben, die der andere doch erkennen muss. Die Kontrolle nimmt zu. Das gegenseitige Unwohlsein wächst. Die Hinterbühne wird mächtiger. Immer mehr Menschen werden hineingezogen. Alle spüren es, aber es kann nicht angesprochen werden.

Und irgendwann platzt der Kragen. Der aufgestaute Frust löst sich auf einmal. Der Konflikt bricht wie eine Eiterwunde auf. Oft ist es eine Kleinigkeit, die das Fass mit den aufgestauten Verletzungen zum Überlaufen bringt. Die Fronten verhärten sich sofort. Denn jetzt ist es emotional, persönlich und konfrontativ. Die Person sagt: Warum hast du mir nicht vorher etwas gesagt? Die Antwort: Ich wollte dich nicht verletzen.

Es kommt zur Trennung. Meist ist sie teuer. Emotional und finanziell.

Die Verabschiedungskultur ist wichtiger als die Willkommenskultur. Am Anfang herrscht meist Euphorie, obwohl niemand wirklich weiß, ob gemeinsam Erfolg erzeugt wird. Über Trennung sprechen ist tabu. Dabei ermöglicht erst das Sprechen darüber eine bewusste und freie Entscheidung füreinander. Netflix nutzt dafür eine einfache Frage — zwischen Chef und Mitarbeiter, in beide Richtungen: Wenn du morgen mit Kündigung drohen würdest, würde ich alles tun, um dich zu halten?

Was das wirklich kostet

Bevor es so weit kommt, lohnt sich eine ehrliche Frage: Was kostet es eigentlich, einen Konflikt nicht anzugehen?

Nicht abstrakt. Konkret.

Wie viele Meetings werden geführt, in denen das eigentliche Thema nicht auf dem Tisch liegt? Wie viele Entscheidungen werden um eine Person herum gebaut, statt mit ihr? Wie viele Menschen werden in Hinterbühnen-Gespräche hineingezogen? Wie viel Energie fließt in Kontrolle und Absicherung?

Und: Wie viel Fokus fehlt damit in der Wertschöpfung?

Diese Kosten tauchen in keiner Bilanz auf. Aber sie sind real. In verlorener Zeit, gebundener Energie und verschobener Aufmerksamkeit. Imho ist das eine der teuersten versteckten Kosten in Organisationen.

Konflikte sind ein Zeichen von Wertschätzung

Hier liegt eine Umkehrung, die viele überrascht.

Wer einen Konflikt führt, nimmt den anderen ernst. Er sagt: Diese Beziehung ist mir wichtig genug, um aus meiner Komfortzone in den unangenehmen Konflikt zu gehen. Er behandelt den anderen als jemanden, der mit Klarheit umgehen kann. Der nicht geschont werden muss. Volle Augenhöhe.

Wer den Konflikt vermeidet, tut das Gegenteil. Er entzieht dem anderen Klarheit und nennt das sogar oft Fürsorge oder gar Wertschätzung.

Die Person, um die es geht, spürt das. Nicht immer bewusst. Aber sie spürt, dass etwas nicht stimmt. Dass Kommunikation seltsam wird. Dass Entscheidungen an ihr vorbeigehen. Das erzeugt Verunsicherung. Und oft genau das Verhalten, das den Konflikt ursprünglich ausgelöst hat.

Zwei Typen von Konflikten

Nicht jeder Konflikt ist gleich. Eine der wichtigsten Unterscheidungen: persönlicher Konflikt versus Rollenkonflikt.

Der persönliche Konflikt ist ein Beziehungsproblem. Das Vertrauen ist erodiert. Werte oder Menschenbild passen nicht zusammen. Die ehrliche Frage lautet: Passen wir zusammen? Können wir miteinander arbeiten? Wenn nicht — besonders in Führungspositionen — ist eine Trennung für beide oft die bessere Lösung.

Der Rollenkonflikt ist etwas anderes. Hier mögen sich die Menschen, aber ihre Rollen reiben sich notwendigerweise aneinander.

Ein Beispiel: Die Leiterin Produktentwicklung muss qua Rolle experimentieren, forschen, scheitern dürfen. Sie verschwendet Geld. Der Leiter Controlling muss qua Rolle sparen und Effizienz sichern. Diese beiden werden sich reiben. Nicht weil sie schwierige Menschen sind, sondern weil die Organisation beide braucht.

Ein Harmonie-Appell wäre hier falsch. Der Rollenkonflikt ist systemnotwendig. Er muss nicht aufgelöst, sondern regelmäßig neu ausgehandelt werden. Das richtige Maß zwischen Innovation und Effizienz entsteht nicht durch Konsens, sondern durch einen gut regulierten Konflikt. Der Referenzpunkt sind nicht die Persönlichkeiten, sondern eine einzige Frage: Was erzeugt Wertschöpfung?

Auch diese Unterscheidung ist wertvoll: Habe ich ein Problem mit dem Verhalten einer Person oder mit der Person selbst? “Ich bin fein mit dir, aber dein Verhalten trägt nicht zur Wertschöpfung bei” ist eine andere Aussage als “Ich vertraue dir nicht mehr.”

Konflikte kann man trainieren

Konflikte werden leichter, je mehr man sie führt. Das ist keine Metapher. Es ist ein Lernprozess wie jeder andere.

Wer Konflikte konsequent vermeidet, verliert die Fähigkeit, sie zu führen. Wer sie regelmäßig führt, entwickelt ein Gespür dafür, wann sie nötig sind, wie man sie eröffnet und wie man sie reguliert. Irgendwann machen sie sogar Spaß, weil sie Klarheit erzeugen, Energie freisetzen und Beziehungen stärken, statt sie zu beschädigen.

Ich habe das selbst erlebt. Der Weg von der Konfliktvermeidung zur Konfliktkompetenz war lang und schmerzhaft. Aber er hat mehr verändert als die meisten anderen Entwicklungen meiner Persönlichkeit.

Eine Frage

Welchen Konflikt schieben Sie gerade vor sich her?

Und was kostet er Sie jeden Tag, an dem er nicht geführt wird?