Das Manöver des letzten Augenblicks

Ein CEO einer großen Lebensmitteleinzelhandelskette stand vor einem strategisch relevanten und umstrittenen Projekt. Die neue Ausrichtung im Warensortiment. Viel stand auf dem Spiel.

Er schaute in seine Organisation. Und fand genau den Richtigen: einen jungen, engagierten Hoffnungsträger. Fit und ehrgeizig. Er hatte seine bisherige Rolle sehr gut gemeistert. Der CEO war überzeugt: Das ist mein Mann. Er stattete ihn mit allem aus, was er brauchte. Seiner Macht. Seinem Vertrauen. Seiner Rückendeckung.

Der Projektleiter startete voller Elan.

Und dann kam, was immer kommt.

Die Organisation wehrt sich

Das tut sie bei jeder Veränderung — unabhängig davon, ob sie als “gut” oder “schlecht” bewertet wird. Strukturelle und kulturelle Muster in einer Organisation prägen das Verhalten von Menschen stärker als ihre Persönlichkeiten.

Also gab es logischerweise Widerstände aus allen Richtungen. Die Abteilungen hatten unterschiedliche Zielvorstellungen, die niemand synchronisiert hatte. Etablierte Entscheidungsstrukturen und -muster wurden in Frage gestellt. Der Projektleiter kämpfte auf der politischen Hinterbühne — um Kooperation, um Gehör, um Respekt. Er war jung. Er wurde nicht überall ernst genommen.

Der Kurs des Projektes wich langsam ab. Nicht dramatisch. Aber kontinuierlich. Das Projekt-Schiff fuhr in Richtung Eisberg — noch nicht direkt darauf zu, aber der Kurs stimmte nicht mehr.

Der CEO beobachtete das. Wurde unruhig. Und sagte sich: Ich habe ihm mein Vertrauen gegeben. Ich kann nicht eingreifen. Solange er Projektleiter ist, ist er der beste Projektleiter der Welt.

Das Schiff fuhr weiter.

Das vermeintliche Rettungs-Manöver

Kurz bevor das Projekt auf den imaginären Eisberg traf, kam ein Satz, den ich oft von Unternehmern und GFs höre: Am Ende ist es doch meine Verantwortung. Ich habe ihn eingesetzt. Und um weiteren Schaden abzuwenden, greife ich jetzt ins Steuer.

Und er griff ein. Mit all seiner Macht, Kompetenz und Erfahrung riss er das Ruder herum. Irgendwie.

Das Projekt lief trotzdem nicht optimal. Der Kurs war schon zu weit abgewichen. Vielleicht hatte das Eingreifen das Schlimmste verhindert. Man wird es nie wissen.

Aber was der CEO dabei nicht sah — zumindest nicht sofort — war, was das mit dem Projektleiter gemacht hatte.

Was danach passiert ist

Ich habe später lange mit dem Projektleiter gesprochen.

Er sagte: Ich mache nie wieder so ein Projekt in dieser Organisation.

Er ging zurück in seine alte Position. Die Karriere in Richtung Geschäftsführung hat er nicht gemacht. Er ist nicht an seiner Fähigkeit gescheitert, sondern an zwei Phänomenen, die niemand klar benannt und erkannt hatte.

Zwei Kräfte, die gleichzeitig wirken

Was in dieser Geschichte passiert ist, lässt sich auf zwei separate Schienen zurückführen. Beide sind entscheidend. Und beide wurden nicht ausreichend geklärt.

Die erste Schiene: der Widerstand der Organisation.

Jede Initiative, die etwas verändern will, stößt auf Gegenkräfte. Das hat nichts mit bösem Willen zu tun. Es ist systemimmanent. Die Organisation hat über Jahre Muster entwickelt, die ihre Stabilität sichern. Jede Störung aktiviert diese Muster — unabhängig davon, wer das Projekt leitet, wie gut er ist und wie viel Rückendeckung er offiziell hat.

Je kritischer und umstrittener das Projekt, desto stärker diese Kräfte.

Das ist keine Schwäche der Organisation. Es ist ihre Logik.

Das Problem liegt woanders: Viele Unternehmer unterschätzen die Macht dieser Strukturen. Sie glauben, dass Persönlichkeit, Engagement und Motivation die Widerstände überwinden können — und müssen. Und ja, es gibt Menschen, die das schaffen. Aber sie sind selten. Für die meisten Projektleiter ist das eine Überforderung, die nicht an ihrer Fähigkeit liegt, sondern an der Ausgangslage.

Wer einen jungen Projektleiter in ein solches Projekt wirft, sollte ihm zumindest sagen: Du wirst auf erheblichen Widerstand stoßen. Das ist normal. Das hat nichts mit dir zu tun. Die Frage ist, ob du bereit bist, damit umzugehen.

Die zweite Schiene: die Klarheit der Entscheidungsmacht.

Wenn die Verantwortungsübergabe nicht präzise geklärt ist, hat der Projektleiter ein strukturelles Problem: Er weiß nicht, welche Entscheidungen er wirklich selbst treffen darf. Und die Organisation weiß es auch nicht.

Das erzeugt Lähmung. Nicht weil der Projektleiter schwach ist — sondern weil der Rahmen fehlt.

Wenn diese beiden Schienen nicht geklärt sind, ist das Manöver des letzten Augenblicks fast unvermeidlich. Nicht weil der CEO böse ist. Sondern weil niemand den Rahmen gesetzt hat, in dem der Projektleiter wirklich hätte handeln können.

Das Ergebnis: Enttäuschung auf beiden Seiten. Und ein Potentialträger, der verbrannt ist — nicht durch Unfähigkeit, sondern durch fehlende Klarheit.

Die 50.000-Euro-Frage

Wenn ich höre, das ist mein Projektleiter, der hat volle Verantwortung, stelle ich oft eine einzige Frage:

Darf dieser Projektleiter 50.000 Euro ausgeben ohne Sie vorher zu fragen?

Die Antwort lautet fast immer: Auf keinen Fall.

Dann hat er nicht die volle Verantwortung.

Das ist keine Kritik. Es ist eine Klärung. Denn was folgt, ist die eigentlich wichtige Frage: Was darf er denn ohne Freigabe ausgeben? 25.000? 5.000?

Diese Klärung verändert das Gespräch. Und sie verändert den Auftrag.

Es ist völlig legitim zu sagen: Dieses Projekt ist mir zu wichtig. Du bereitest alles vor, führst es operativ. Aber alle zwei Wochen schauen wir gemeinsam drauf. Ich schütze dich nach außen. Die finale Entscheidung liegt bei mir und das wissen wir beide.

Das ist kein Vertrauensverlust. Das ist Klarheit. Und Klarheit schützt beide Seiten.

Eine Randnotiz für den Unternehmer: Wenn der Projektleiter kommt und um Rat fragt, ist die Verlockung groß, Antworten und Lösungen zu geben. Götz Werner hat bei dm fast immer nur Gegenfragen gestellt. Keine Lösungen. Fragen. Das zwang die Führungskraft, in die Entscheidung zu gehen — Verantwortung nicht zurückzugeben, sondern zu halten. Das ist unbequem, aber wirksam.

Scheitern als Investition

Wer junge Führungskräfte also wirklich entwickeln will, muss ihnen echte Verantwortung geben. Nicht die Kulissenversion.

Das bedeutet: Projekte wählen, bei denen das Verlustrisiko kalkulierbar und überschaubar ist. Projekte, bei denen Scheitern möglich ist und bewusst in Kauf genommen wird.

Das ist keine Verschwendung. Das ist eine Wette auf einen Menschen.

Denn nur im echten Scheitern zeigt sich, wie jemand mit Verantwortung umgeht. Nicht mit dem Titel. Nicht mit dem Dienstwagen. Sondern mit den Konsequenzen. Mit der Frage: Kann ich damit leben, dass ich Hunderttausende in den Sand gesetzt habe?

Ich habe erlebt, dass Führungskräfte nach solchen Erfahrungen in zwei Richtungen gehen. Die einen sagen: Das ist mir zu viel. Ich kann mit echter Verantwortung nicht umgehen. Das ist eine wertvolle Erkenntnis für alle Beteiligten.

Die anderen sagen: Gib mir die nächste Aufgabe. Das passiert mir nicht nochmal.

Die zweiten wachsen. An der Krise, nicht trotz ihr.

Das ist für mich die wertschöpfungsorientierteste Personal- und Talententwicklung, die ich kenne.