Regeln ist Regel. Oder?

Ein Autohaus. Eine klare Regel: Kein Fahrzeug verlässt das Gelände ohne Zahlung.

Der Unternehmer kennt diese Regel. Er hat sie selbst eingeführt. Und er bricht sie — ab und zu, bewusst und selektiv. Für bestimmte Kunden. Solche, denen er vertraut. Solche, die Netzwerke öffnen. Solche, die zehn Autos kaufen.

Was ist jetzt mit der so oft beschworenen Vorbildfunktion? Mit „Regel ist Regel”? Wer legt fest, bei welchem Kunden Ausnahmen gemacht werden dürfen? Und dürfen das Mitarbeitende auch? Und wenn nein, warum nicht?

Willkommen in der widersprüchlichen und paradoxen Welt moderner Unternehmensführung.

Wofür Regeln da sind

Regeln geben exakt vor, was zu tun ist und was nicht. Kein Raum für Interpretation. Mitdenken unerwünscht. Es gibt nur den einen Weg.

Sie sind hilfreich, wenn man genau weiß, was die immer gleiche Antwort auf eine Frage oder ein Problem ist. Der Tankbeleg eines Firmenwagens muss auf die Kostenstelle 3800 gebucht werden. Das ist immer so. Keine Ausnahme. Hier ist eine Fehlerkultur schädlich. Und wenn die Regel nicht eingehalten wird, ergeben Sanktionen Sinn. Denn man weiß, was das richtige Verhalten ist.

Wann Regeln an ihre Grenzen kommen

In vielen Bereichen in Unternehmen gibt es immer weniger Wissen darüber, was der “richtige” Weg ist. Nicht nur die zu lösenden Aufgaben und Probleme ändern sich ständig — die gleichen Probleme erfordern vielleicht in drei Monaten eine ganz andere Lösung oder ein anderes Verhalten.

Jetzt werden Regeln zum Problem. Denn sie verbieten Mitdenken und Eigenverantwortung. Aber genau das brauchen Unternehmen immer mehr, um zukunftsfähig zu bleiben.

Ich beobachte drei Phänomene in Unternehmen:

Erstens: Regeln werden nicht konsequent sanktioniert. Mal ja, mal nein. Oft aus einem persönlichen oder kulturellen Harmoniebedürfnis. Oder weil man spürt, dass sie keinen Sinn mehr machen. Aber Abschaffen ist auch lästig. Das Ergebnis: Verunsicherung und ein Gefühl von fehlender Fairness. Warum darf A die Regel brechen und ich nicht?

Zweitens: Regeln vermehren sich von allein und unbewusst. Sie sind verlockend schnell ausgesprochen, denn sie versprechen Kontrolle und Klarheit. Dazu kommt das gefährlichste Phänomen: Wenn eine Regel nicht gelebt wird, wird einfach eine neue Regel eingesetzt. Das Ergebnis: Ich habe die Übersicht darüber verloren, was hier gilt und was nicht.

Drittens: Organisationen erwarten, dass Mitarbeitende Regeln brechen, wenn es Sinn macht. Sie appellieren an das Unternehmer-Mindset, Eigenverantwortung und Mitdenken. Das Ergebnis: Zynismus. Ich bekomme die ganze Zeit gesagt, dass ich unternehmerisch handeln soll, aber mein Alltag ist voller Regeln und Kontrolle ebendieser. Und ich weiß nie, ob ich für einen Regelbruch bestraft werde.

Damit kommen wir zur ersten Paradoxie.

Brauchbare Illegalität

Die Systemtheorie hat dafür einen nüchternen Begriff: brauchbare Illegalität. Gemeint ist nicht kriminelles Verhalten. Gemeint ist das Phänomen, dass Organisationen nur funktionieren, weil ihre Mitglieder täglich Regeln leicht beugen, umgehen oder ignorieren — weil strikte Regelanwendung die Wertschöpfung zum Erliegen bringen würde.

Das klingt beunruhigend. Es ist aber eine nüchterne Beschreibung einer sinnhaften Realität.

Wer je in einer größeren Organisation gearbeitet hat, kennt das. Die Buchhalterin, die eine Ausnahme macht, damit der Lieferant pünktlich bezahlt wird. Der Projektleiter, der einen Prozessschritt überspringt, weil der Kunde sonst abspringt. Der Vertriebler, der die Reisekostenrichtlinie dehnt und den Auftrag nach Hause bringt.

Das Hotelzimmer-Beispiel

Ein Vertriebler trifft sich mit einem Top-Interessenten. Ein Abendessen im teuren Hotel könnte den Auftrag bringen. Die Reisekostenrichtlinie sagt: Ibis-Hotel, Economy-Klasse, keine Bewirtungskosten über 50 Euro.

Er bucht das teure Hotel. Isst mit dem potenziellen Kunden. Schließt den Auftrag ab.

Der Geschäftsführer erfährt davon. Er könnte eine Abmahnung schreiben. Regel ist schließlich Regel. Stattdessen sagt er: Mega. Wenn du immer solche Aufträge nach Hause bringst, kannst du im teuren Hotel wohnen.

Jetzt haben wir den Salat. In dieser Situation war es gut, die Regel zu brechen. Was wäre aber, wenn der Vertriebler den Deal nicht gemacht hätte? Der Vertriebler hat ein Problem. Er muss jedes Mal eine riskante Wette eingehen. Er könnte der Held sein oder an den Pranger gestellt werden.

Dieses Phänomen wird sich nie vollständig abstellen lassen. Aber Unternehmer können das Spannungsfeld entschärfen und damit sogar die Eigenverantwortung erhöhen.

Die Paradoxie auf die Vorderbühne holen

Der Autohaus-Unternehmer hat etwas getan, das die meisten nicht tun. Er hat mit seinen Führungskräften genau darüber geredet. Er hat gesagt: Ich werde diese Regel brechen. Für bestimmte Kunden. Es kann sein, dass ihr das nicht dürft oder dass es für euch schwieriger ist. Aber ich will, dass wir darüber sprechen.

Das klingt unspektakulär. Es ist es nicht.

Die meisten Organisationen lassen Paradoxien und Widersprüche auf der Hinterbühne laufen. Alle wissen, dass Regeln manchmal gebrochen werden. Niemand spricht darüber. Jeder hat unterschiedliche Erwartungen und Bewertungen. Das erzeugt eine doppelte Realität: die offizielle Version und die gelebte Praxis. Mitarbeitende navigieren zwischen beiden ohne zu wissen, welche gilt, wenn es darauf ankommt.

Wer die Paradoxie ausspricht, macht sie besprechbar. Wenn sie besprechbar ist, gibt das Mitarbeitenden die Möglichkeit, damit umzugehen. Nicht als Regelverstoß, der vertuscht werden muss — sondern als gemeinsame Herausforderung, für die es keine einfache Lösung gibt.

Womit wir bei der Frage sind: Was ist die strukturelle Alternative zu Regeln, wenn Regeln an ihre Grenzen stoßen?

Weniger Regeln. Mehr Prinzipien.

Wenn es immer weniger Wissen gibt, wie etwas gemacht werden muss, braucht es das Urteilsvermögen der Menschen. Sie müssen im Einzelfall eine Entscheidung unter Unsicherheit treffen. Eine Wette eingehen.

Dabei helfen Prinzipien. Im Vergleich zu Regeln geben sie ein gewünschtes Ziel vor — und überlassen die Art und Weise der Erreichung in der Verantwortung der Menschen.

Zwei Beispiele, die den Unterschied zeigen:

Regel: Alle 70 Betriebsstunden wird das Sägeblatt getauscht. Prinzip: Wir haben immer scharfe Sägeblätter.

Regel: Du übernachtest im Ibis-Hotel. Prinzip: Wir reisen wirtschaftlich.

Erkennen Sie den Unterschied?

Der Mensch muss jetzt nachdenken. In Verantwortung kommen. Nicht durch Appelle — sondern über ein gesetztes Ziel. “Wir reisen wirtschaftlich” gibt dem Vertriebler Spielraum und Verantwortung gleichzeitig. Im Standardfall: Ibis-Hotel. Beim Top-Interessenten kurz vor Abschluss: vielleicht anders. Das Prinzip hält beides zusammen, ohne den Kontext zu ignorieren.

Die Schlussfolgerung ist nicht, alle Regeln abzuschaffen. Es ist, sie achtsamer und sparsamer einzusetzen. Und dort, wo Kontext und Dynamik Regeln überfordern, auf Prinzipien zu wechseln.

Das Lösungsproblem

Weniger Regeln, mehr Prinzipien klingt nach Erleichterung, nach Lösung. Nur leider bringt jede Lösung auch immer Lösungsprobleme mit sich. Unternehmertum wird nie einfach sein.

Wer Prinzipien statt Regeln setzt, muss mehr kommunizieren. Mehr verhandeln. Mehr situativ klären: Passt das noch? Ist das jetzt richtig? Wie weit geht der Spielraum?

Das kostet Zeit. Opportunitätskosten. Zeit, die nicht für den Kunden eingesetzt wird. Je weniger Regeln eine Organisation hat, desto mehr muss man sprechen und desto mehr Energie fließt in die interne Abstimmung statt in den Markt.

Das ist kein Fehler im System. Das ist das nächste Paradox.

Permanentes Balancieren zwischen Struktur und Flexibilität, zwischen Regelklarheit und Handlungsspielraum — das ist eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmer in einer komplexen Welt. Nicht einmalig zu lösen. Immer wieder neu zu verhandeln.

Die Regelinventur

Hier ist ein erster Schritt, den Unternehmer mit ihrem Führungskreis gehen können. Kein Copy-Paste, kein Best Practice, sondern eine eigene Auseinandersetzung mit dem, was in der Organisation wirklich gilt.

Zuerst eine Liste aller formalisierten Regeln aufstellen. Das allein ist herausfordernd und erkenntnisreich. Die meisten Unternehmer sind erschrocken, wie viele es sind.

Viele Regeln kommen von außen. Datenschutz, Arbeitssicherheit, Compliance, Vorgaben des Finanzamts. Hier ist die Frage: Welche hält man strikt ein, weil das Risiko der Strafe zu hoch ist? Welche handhabt man flexibler? Das ist eine Risikoabwägung, die selten strukturiert im Führungskreis gemacht wird.

Dann die internen Regeln. Deadlines, Reisekostenrichtlinien, Prozesse, Mitarbeitergespräche mit festem Ablauf, Incentivierungen. Für jede Regel drei Fragepaare:

• Zahlt sie auf die Wertschöpfung ein. Oder behindert sie sie?

• Ist sie relevant für die Kundenzufriedenheit. Oder macht sie nur einen internen Bereich glücklich?

• Passt sie zur gewünschten Kultur? Fördert sie Eigenverantwortung oder verhindert sie sie?

Wer diese Fragen gemeinsam beantwortet, wird einige Regeln streichen. Einige durch Prinzipien ersetzen. Und die verbleibenden konsequenter durchsetzen. Ein gutes Signal, dass es Zeit für eine Regelinventur ist: Mitarbeitende zeigen wenig Eigenverantwortung, Entscheidungen dauern zu lang oder an der Kaffeemaschine wird über Regeln gelästert.

Dieses explizite Aufräumen erhöht das Vertrauen in die Regeln, die bleiben. Es reduziert die Hinterbühne. Und es schafft Freiraum — nicht als Kontrollverlust, sondern als bewusste Entscheidung.

Verbunden mit regelmäßigem Austausch über Grenzfälle und Ausnahmen ist das ein guter Anfang.

Haben Sie schon mal eine Regelinventur gemacht?