Es gibt in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Menschen einen Zeitraum, der genau für eine Sache gedacht ist: herauszufinden, ob es passt. Er heißt Probezeit.

In der Praxis wird er aber als Formalie behandelt. Als rechtlicher Rahmen für den unwahrscheinlichen Fall, dass etwas schiefläuft. Der Start wird gefeiert, die Begrüßungsmail geht raus, das Onboarding läuft, und dann legen alle los. Nach sechs Monaten passiert nichts, weil nichts passieren muss. Die Probezeit endet, indem sie abläuft. Puh, überstanden.

Ich beziehe mich im Folgenden auf die Einstellung von Management- und Führungspersönlichkeiten, Bereichsleitung aufwärts.

Bei Führung steht Haltung vor Fähigkeit

Bei einer Fachrolle lässt sich Können prüfen. Es gibt Arbeitsproben, Qualifikationen, Referenzen und oft eine überprüfbare Historie. Wer Maschinen auslegt oder Bilanzen erstellt, zeigt das relativ schnell.

Bei Führungs- und Managementrollen liegt der entscheidende Teil woanders. Fachlichkeit hilft, aber sie steht nicht an erster Stelle. Was zählt, ist Haltung und die wunderbaren Soft-Skills, die in KI-Zeiten steinhart werden. Wie geht jemand mit Widerspruch um? Ist er ein Menschenfreund? Ist er integer? Ist er entscheidungsfreudig? Ist er Söldner oder Überzeugungstäter? Sieht er Menschen als Problem oder als Teil eines Systems?

All das lässt sich in einem Gespräch schön behaupten. Prüfen lässt es sich da kaum.

Und damit beginnt das eigentliche Problem der klassischen Auswahl: Sie versucht Mindset, Charakter und Persönlichkeit zu evaluieren. Ich glaube, dass das nicht wirklich geht.

Zwei Denkfehler

Der erste Denkfehler lautet, dass strukturierte Verfahren die Lösung sind. Assessment-Center, Persönlichkeitstests, Fallstudien, Rollenspiele.

Mein Einwand ist nicht, dass sie nichts zeigen. Mein Einwand ist, dass sie etwas anderes zeigen als das, was gesucht wird. Assessment-Center selektieren zuverlässig Menschen, die gut in Assessment-Centern sind. Das ist eine reale Fähigkeit. Sie hat nur wenig mit der konkreten Wertschöpfung einer konkreten Organisation zu tun.

Ich würde solche Verfahren nicht ausschließen. Ich würde eher weniger machen und ihnen nicht zu viel Entscheidungsmacht geben.

Der zweite Denkfehler lautet, dass sich das Mindset später regeln lässt. Die Person ist fachlich stark, die Haltung formen wir dann in der Zusammenarbeit.

Nach meiner Erfahrung funktioniert das nicht.

Persönlichkeitsentwicklung findet freiwillig statt oder gar nicht. Niemand verändert seine Haltung, weil es im Zielvereinbarungsgespräch steht oder weil ein Führungskräfteentwicklungsprogramm es vorsieht. Wer sich entwickelt, tut das, weil er es will.

Deswegen ist die relevante Frage bei der Auswahl auch nicht, ob jemand bereits die gewünschte Haltung mitbringt. Die Frage ist, ob er sich reflektiert und ob er veränderungswillig ist. Das sind die beiden Eigenschaften, aus denen alles andere wachsen kann. Fehlen sie, hilft kein Training.

Das System bestimmt die Passung mit

Dazu kommt ein Punkt, der selten ausgesprochen wird. Organisationen mit einer starken Identität und Kultur brauchen diese Verfahren weniger, weil ihre Kultur stärker polarisiert. Wer dort hineinkommt, sagt entweder sehr schnell Hell Yeah, oder er wird abgestoßen. Wie immer bei mir ist das keine moralische Wertung. Dafür gibt es unzählige Beispiele: Netflix, Google, Amazon und viele Hidden Champions.

Wenn die Kultur und die Spielregeln nicht eindeutig sind, wirkt die unbewusste Kultur meist noch stärker. Und oft werden gerade in solchen Organisationen Führungskräfte gesucht, die Kultur mit prägen sollen.

Das ist ein Widerspruch, der selten aufgelöst wird. Wer Kultur prägen soll, muss erst einmal in sie hinein. Und gerade dort, wo niemand genau sagen kann, wie es bei uns läuft, lässt sich vorher am wenigsten darüber herausfinden, ob jemand damit zurechtkommt. Umso wichtiger wird das, was in der Probezeit passiert.

Was tatsächlich hilft

Die Frage lautet also: Wie lernt man einen Menschen in kurzer Zeit wirklich kennen?

Das ist paradox, denn es braucht vor allem eines, nämlich Zeit. Nicht im Sinne von mehr Terminen, sondern im Sinne von Gesprächen, die lang genug sind, um über die vorbereiteten Antworten hinauszukommen. Einzeln und in Gruppen. In unterschiedlichen Situationen, auch außerhalb des Konferenzraums. Ich empfehle, wie immer, den wunderbaren Spaziergang.

Und es hilft, der Person ein paar echte Probleme der Organisation vorzulegen. Nicht als Fallstudie, sondern als das, was sie sind. Ungelöste, nicht ignorierbare Themen, die die Wertschöpfung gefährden.

Dann beobachtet man, ob eine Idee kommt. Welche Fragen vorher gestellt werden. Ob die Idee auf die Wertschöpfung zielt oder nach innen. Ob die Person es sich zutraut oder ob sie ausweicht. Das ist keine Garantie, aber es ist näher an der Realität als jedes Rollenspiel.

Die 80 Prozent und die echte Arbeit

Mehr als ungefähr 80 Prozent Klarheit wird man vor der Zusammenarbeit nicht bekommen. Wenn Kopf und Bauch dort angekommen sind, würde ich die Entscheidung treffen und in die echte Arbeit wechseln, anstatt mich weiter mit dem Auswahlverfahren zu beschäftigen. Die Entscheidung, eine Führungskraft einzustellen, ist eine Wette. Sie muss am Ende mit Intuition und Bauch getroffen werden.

Und dann beginnt die Probezeit als das, was sie sein sollte.

Das bedeutet nicht nur arbeiten, sondern regelmäßig innehalten. Gespräche mit dem Unternehmer oder der Geschäftsführung, Gespräche im Team, in einem festen Rhythmus und nicht nur dann, wenn etwas schiefgeht. Gerne auch moderiert.

Entscheidend sind dabei die Fragen. Sie müssen den Raum so öffnen, dass über Passung, Erwartungen und Konflikte wirklich gesprochen werden kann. Denn der verständliche Wunsch, die Probezeit einfach zu überstehen, wirkt sonst stärker als jede Einladung zur Offenheit. Immer mit der Prämisse, dass eine Probezeit eine Probezeit ist.

Wichtig dabei ist die Haltung. Beide Seiten sind Leistungspartner auf Augenhöhe, wie Reinhard Sprenger es sinngemäß formuliert. Nicht Bewerber und Prüfer, sondern zwei Parteien, die beide herausfinden wollen, ob sich die Zusammenarbeit lohnt.

Und am Ende steht eine echte Entscheidung. Keine stillschweigende Verlängerung, weil der Termin verstrichen ist, sondern ein bewusstes Ja oder ein bewusstes Nein, von beiden Seiten.

Warum das auch das Ende leichter macht

Hier liegt der eigentliche Gewinn.

In den meisten Organisationen ist das Ende einer Zusammenarbeit ein Tabu. Am Anfang herrscht Euphorie, obwohl niemand wirklich weiß, ob es funktionieren wird. Über Trennung zu sprechen, gilt als illoyal oder als mangelndes Vertrauen.

Dabei ist es umgekehrt. Wer von Beginn an darüber sprechen kann, dass es auch nicht passen könnte, nimmt dem Thema seine Sprengkraft. Trennungen werden dann seltener zum Drama, weil sie nicht als Scheitern erscheinen, sondern als Ergebnis eines Prozesses, der genau dafür gedacht war.

Wer über das Nein nachdenken darf, kann ein bewusstes Ja sagen.

Eine Frage

Wann haben Sie zuletzt am Ende einer Probezeit eine bewusste Entscheidung getroffen, statt sie ablaufen zu lassen?