Wie Till Schweiger mitentschieden hat, für wen ich arbeite.

Von 2002 bis 2006 hatte ich eine Werbeagentur.

2006 arbeiteten wir für einen Unterwäsche-Hersteller. Till Schweiger war das Testimonial. Irgendwann haben wir mit dem Kunden das Shooting bewertet. Drei Tage lang. Mit über zehn Menschen. Intensiv.

Wir standen um den — damals noch analogen — Fototisch herum und diskutierten tatsächlich sehr ernsthaft, wie das Geschlechtsteil von Till in der Unterwäsche aussah. Wahnsinn.

In einer Zigaretten-Pause hat es Klick gemacht. Mir wurde auf einmal klar: Das hier ergibt keinen Sinn. Nicht für mich. Für niemanden. Völlige Verschwendung.

Der Zweck von Werbeagenturen ist es nun mal auch aus Sch.... Gold zu machen.

Und das konnte ich auf einmal nicht mehr.

Drei Monate später hatte ich meine Gesellschaftsanteile verkauft.

Was danach kam, war keine klare Richtung. Eher eine Suche.

Ab dann habe ich mich zum ersten Mal ernsthaft mit mir selbst beschäftigt. Wer ich sein will und wie viele. Mit dem, was ich von Wirtschaft halte und was ich dazu beitragen kann. Der Begriff, der mir damals in den Kopf kam, war Nachhaltigkeit. Er fühlte sich richtig an — aber er war schon damals unscharf. Moralisch aufgeladen. Schwer zu greifen. Ich war selbst ganz schön moralisch unterwegs.

Dann hatte ich Glück. Einer meiner ersten Beratungskunden war dm.

dm ist eine ungewöhnliche Kombination: wirtschaftlich smart und gleichzeitig tief anthroposophisch geprägt. Sehr menschenorientiert. Sehr langfristig denkend. Ich habe noch das Glück gehabt, Götz Werner kennenzulernen und zu erleben, wie ein Unternehmen aussieht, das beides zusammenbringt: ökonomische Stärke und eine Haltung, die über den nächsten Quartalsbericht hinausdenkt. dm gibt es jetzt seit über 45 Jahren. Und seit über 45 Jahren ist dm sehr erfolgreich.

Das hat mich geprägt. Danach habe ich für weitere Unternehmen in diesem Umfeld gearbeitet — Alnatura, Globus. Unternehmen, die ähnlich denken.

Dann stieß ich auf die Systemtheorie. Sie hat mein Weltbild verändert — grundlegend. Ich habe verstanden, dass Kontext Verhalten stärker prägt als Persönlichkeit. Dass Menschen sich nicht ändern, wenn man die Rahmenbedingungen nicht ändert. Das hat mich pragmatischer gemacht. Lösungsorientierter. Mit einem klaren systemtheoretischen Blick.

Und in dieser Phase — zwischen 2008 und 2024 — ist das Thema Nachhaltigkeit bei mir in den Hintergrund gerückt. Nicht verschwunden. Aber ich habe es nicht mehr aktiv gesucht. Ich habe Probleme gelöst. Systeme analysiert. Muster aufgedeckt.

Ich bin ein spezialisierter Generalist mit viel Neugier. Das ist ein Geschenk — und manchmal ein Problem. Seit 2020, mit der Corona-Krise als Auslöser, habe ich einige unternehmerische Abenteuer gestartet. Nichts hat langfristig funktioniert. Was jetzt stimmig und klar ist: Ich bin ein Consigliere für Unternehmer, die langfristigen Erfolg wollen. Das werde ich die nächsten 20 Jahre machen.

In vielen Gesprächen mit Unternehmern und Mandanten ist die Sinnfrage wieder aufgetaucht. Klarer als vorher. Und mit einem anderen Begriff.

Nicht Nachhaltigkeit. Langfristigkeit.

Der Unterschied ist klein, aber er ist entscheidend: Langfristigkeit ist nicht moralisch aufgeladen. Sie appelliert nicht. Sie beschreibt einfach einen Zeithorizont — und dieser Zeithorizont ist ein verlässlicher Filter.

Langfristigkeit ist kein Wert. Es ist ein Klärungsfaktor.

Ein Unternehmen, das 50 Jahre am Markt überlebt, kann das nicht komplett auf Kosten anderer erreicht haben. Die Produktqualität muss stimmen. Der Umgang mit Mitarbeitenden muss halbwegs funktionieren. Die Kunden müssen zufrieden genug sein, um wiederzukommen.

Über so einen Zeitraum klärt sich vieles. Die Leute finden heraus, was wirklich ist.

Kurzfristige Optimierung ist lernbar und skalierbar. Kluges Marketing, ein gutes Pitch-Deck, die richtigen Buzzwords zur richtigen Zeit. Das reicht für einen Exit. Manchmal sogar für mehrere.

Langfristiger Erfolg ist schwerer zu faken.

Ich schreibe das hier nicht als neutraler Beobachter. Ich bin Teil dieser Welt. Und was in ihr passiert, betrifft mich. Ich bin mit allem verbunden — ob ich will oder nicht. Das ist keine Philosophie. Das ist der Grund, warum mir das nicht egal ist.

Zwei unternehmerische Herausforderungen

Langfristigkeit stellt unterschiedliche Fragen — je nachdem, wo man steht.

Wer ein Unternehmen erfolgreich aufgebaut hat, steht oft vor dieser Herausforderung. Der Laden läuft. Aber die Muster, die groß gemacht haben, beginnen einzuengen. Das goldene Hamsterrad dreht sich. Die Organisation kommt nicht mehr mit. Oder die Frage nach der Nachfolge wird konkreter. Wie verändert man etwas, das funktioniert — ohne es zu zerstören?

Wer hingegen eine Legacy als Vorstand oder Geschäftsführer übernommen hat, trägt etwas, das er nicht selbst gebaut hat. Den Spirit des Gründers kann man nicht kopieren. Aber man kann ihn auch nicht ignorieren. Wer nur verwaltet, was übergeben wurde, wird es nicht lange halten. Was braucht es, um eine Gründer-DNA fortzusetzen — ohne sie zu imitieren?

Zwei verschiedene Situationen. Dieselbe Grundspannung: Wie baue ich etwas, das trägt — in einer Welt, die Beständigkeit nicht belohnt?

Kein Planungshorizont. Ein Nordstern.

Langfristigkeit klingt in einer Welt, die sich permanent verändert, zunächst paradox. Wer kann heute noch auf zwanzig, dreißig, fünfzig Jahre planen?

Niemand. Das ist der Punkt.

Langfristigkeit ist kein Planungshorizont. Es ist ein Nordstern. Eine Haltung, die kurzfristige Entscheidungen verändert — weil derjenige, der langfristig denkt, davon ausgeht, dass er denselben Menschen zweimal im Leben begegnet. Dass Reputation akkumuliert. Dass Entscheidungen, die heute bequem sind, morgen teuer werden können.

Es ist die unternehmerische und persönliche Identität des Gründers. Eine interne Setzung. Nicht rational ableitbar. Sie kommt von innen. Wer das gespürt hat, weiß: Es ist kein Wollen. Es ist ein Müssen. Steve Jobs musste das tun. Ohne diesen inneren Drang und Zwang hätte er nie geschafft, was er geschafft hat. No greatness without madness.

Was bleibt, sind die Ränder.

Ich habe den Begriff “Cut the Middle” für ein Phänomen der neuen Zeit geprägt. Die klassische 3-5-Jahres-Strategie funktioniert in einer dynamischen Welt kaum noch als verlässliche Grundlage für gute Entscheidungen. Die Mitte ist zu unsicher geworden.

Langfristig — zwanzig, dreißig, fünfzig Jahre — lässt sich sinnvoll fragen: Wofür steht dieses Unternehmen? Was ist der Nordstern? Welche Leistung, welches Produkt, welche Haltung soll in zwanzig Jahren noch erkennbar sein? Was wird das Unternehmen nicht machen? Diese Fragen lassen sich beantworten. Nicht mit einem Businessplan. Aber mit einer bewussten Setzung — einer Wette.

Kurzfristig — sechs, zwölf, achtzehn Monate — lässt sich konkret steuern. Das sind die einzigen Zeiträume, die in einer dynamischen Welt noch greifbar sind. Planbar. Halbwegs kontrollierbar.

Gute kurzfristige Entscheidungen entstehen aber nur dann zuverlässig, wenn der Nordstern sitzt. Ohne ihn sind kurzfristige Entscheidungen oft nur opportunistische Reaktion. Mit dem Nordstern bekommen Entscheidungen Orientierung und Halt.

Die Mitte dazwischen — die klassische Mittelfristplanung — erzeugt heute vor allem eines: die Illusion von Kontrolle, die nicht existiert.

Was viele meiner Mandanten teilen, wenn Vertrauen entstanden ist: eine Unruhe, die sie nicht genau benennen können. Das Gefühl, dass noch mehr geht — oder dass etwas nicht stimmt, ohne zu wissen was. Manchmal auch schlichte Überforderung. Das gibt man als Unternehmer nicht gern zu.

Dann sage ich meistens mit einem Lächeln: You are not alone.

Ein Beispiel: Ein Mandant war überzeugt, er müsse komplett aus seinem Unternehmen aussteigen. Operativ zu tief drin, kein Ausweg in Sicht. Entweder ganz raus — oder weiter im Hamsterrad. Wir haben zusammen herausgearbeitet, dass es ein Drittes gibt: raus aus dem Operativen, zurück in eine Rolle, wo er im Flow ist und Wirkung erzeugt. Weiter an der Legacy bauen — selbstbestimmt, nicht getrieben. Der Nordstern war die Voraussetzung dafür. Ohne ihn wäre die Frage “Was ist meine Rolle noch?” nicht zu beantworten gewesen.

Kompatibilität

Langfristigkeit ist kein Marketingbegriff. Es ist eine Haltung, die sich in Entscheidungen zeigt — nicht in Absichtserklärungen.

Und es ist ein Kompatibilitätskriterium.

Mit einigen Unternehmern, die einen kurzfristigen Zeithorizont haben, gerate ich in Reibung. Nicht weil ihre Ziele falsch sind. Sondern weil meine Empfehlungen auf einen anderen Horizont ausgerichtet sind. Ich denke in Mustern, die sich über Jahre zeigen. In der Arbeit an einem strukturellen und menschlichen Fundament, das lange hält. Das ist kein guter Fit für jemanden, der den nächsten Exit-Meilenstein optimiert.

Das klingt nach Einschränkung. Für mich ist es Klarheit.

Deswegen steht auf meiner Website jetzt ein Satz, der das zusammenfasst:

for success that lasts

Fragen Sie sich: Streben Sie nach langfristigem Erfolg?

Die Antwort hat Konsequenzen.