Wenn alles wichtig ist, ist nichts mehr wichtig
Warum Fokus zur Überlebensvoraussetzung wird und was das konkret bedeutet.
Ein Unternehmer und sein Führungsteam wollen und müssen das Unternehmen zukunftsfähig halten. Der Druck steigt. Neben dem operativen Alltag braucht es also dafür in die Zukunft gerichtete strategische Projekte und Initiativen.
Sie setzten sich zusammen und sammelten, was Potenzial hat. Über 30 Initiativen kamen zusammen. Jede für sich begründbar. Jede mit einem Bezug zur künftigen Wertschöpfung.
Natürlich reichten die Ressourcen nicht für alle. Sie begannen zu kürzen und landeten bei 14 Projekten.
Das Problem blieb dasselbe, nur kleiner. Immer noch zu viel für die vorhandenen Kapazitäten und Köpfe.
Ab dann: Stillstand. Die Führungskräfte warteten auf eine Entscheidung des Unternehmers. Der Unternehmer wartete darauf, dass sein Team selbst priorisiert.
Willkommen im Club vieler Unternehmer.
Es muss sich etwas ändern. Es braucht Neues. Nur wie findet man heraus, auf welches Pferd man setzen soll? Und wie vermeidet man das Ressourcen- und Verzettelungsdilemma?
Warum Fokus so wichtig ist
Es gibt immer weniger Wissen darüber, was wirklich Erfolg bringt. Gleichzeitig gibt es immer mehr Möglichkeiten und Lösungsangebote, auch verstärkt durch KI, die täglich neue Optionen generiert. Das Tempo nimmt zu, der Selektionsdruck wächst mit. Das ist mittlerweile bei den meisten angekommen.
Und damit ist das Dilemma perfekt: Die Optionen und Ideen, die auf dem Tisch liegen, wirken alle ähnlich vielversprechend. Pläne, Marktanalysen und KI-Analysen täuschen Auswahlhilfe vor, erzeugen aber oft Illusionen und schaffen noch mehr Optionen.
Immer mehr ist wichtig und dringend zugleich.
Es braucht neue Kriterien und Prinzipien, um zu entscheiden, was man tut und was nicht.
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist es dabei, Nein zu sagen. Wir lieben es, mehr zu tun. Noch eine Aktion, noch mehr Pläne und Prozesse. Wir machen was, wir sind aktiv. Das fühlt sich gut an.
Priorisieren und Fokussieren bedeutet aber nicht zu sagen, was wichtig ist, sondern zu entscheiden, was nicht gemacht wird. Und dagegen sträuben sich Menschen und Organisationen. Denn das ist endgültiger und härter.
Die Konsequenz beobachte ich in vielen Unternehmen: Verzettelung, Streit um Ressourcen, Frust und eine Langsamkeit, die überlebensgefährlich ist.
Daher ist Fokus eine der unternehmerischen Kernaufgaben, um zukunftsfähig zu bleiben.
Drei Prinzipien, die helfen
Erstens: Eine Strategie, die sagt, was nicht getan wird.
Die meisten Strategiepapiere beschreiben, wohin man will. Selten beschreiben sie, was man bewusst nicht tut. “Wir verkaufen im nächsten Jahr keine Produkte außerhalb des DACH-Raums” ist eine handlungsleitende Aussage. Sie schließt Optionen aus und genau das macht sie wertvoll. Eine Strategie, die alles offenlässt, hilft niemandem bei der Priorisierung.
Zweitens: Strategisch relevante Projekte linear statt parallel abarbeiten.
Maximal drei strategisch relevante Projekte gleichzeitig. Erst wenn eines abgeschlossen ist, rückt das nächste aus dem Backlog nach. Das ist viel wirksamer als jeder Appell. Warum, zeigt ein Gedankenexperiment weiter unten.
Drittens: Die Wer-Frage statt der Rollen-Frage.
Gerade strategisch relevante Projekte werden meist nach Hierarchie oder Zuständigkeit verteilt. Diese Frage übersieht oft den entscheidenden Faktor: Wer hat die Motivation, Talent und den unbedingten Willen, etwas Neues zu entwickeln? Hier geht es nicht um Prozesse und Effizienz, sondern um Ideen, Gespür und Freude.
Die bessere Frage lautet: Wer hat eine Idee? Wer muss nicht motiviert werden? Wen müsste man mit Gewalt von der Arbeit an dem Projekt abhalten?
Diese Person bekommt das Projekt — mit voller Freistellung, mit der Möglichkeit, sich ihr eigenes Team zusammenzustellen, mit echtem Fokus, bis das Problem gelöst ist. Nicht nebenbei. Nicht zusätzlich zum Tagesgeschäft.
Warum linear schneller als parallel ist
Stellen Sie sich vor: Drei Schiffe kommen gleichzeitig in den Hafen. Alle müssen gelöscht werden. Der Hafenmeister hat neun Mitarbeitende.
Die naheliegende, fair wirkende Lösung: drei Mitarbeitende auf jedes Schiff. Alle Schiffe werden gleichzeitig bearbeitet. Niemand muss warten.
Messbar schneller ist aber etwas anderes: Alle neun gehen zuerst auf ein Schiff. Sobald es fertig ist, wechseln sie gemeinsam zum nächsten. Dann zum dritten.
Im Schnitt sind alle drei Schiffe schneller fertig — auch wenn sich das für die Crew des dritten Schiffs furchtbar anfühlt, weil sie als letzte warten müssen.
Das ist keine Marketing-Weisheit. Es ist ein Prinzip aus der Warteschlangentheorie: Wer Ressourcen bündelt, statt sie zu verteilen, reduziert die durchschnittliche Fertigstellungszeit über alle Aufgaben hinweg. Verteilen fühlt sich gerecht an. Bündeln ist schneller.
Die Wette auf Redundanz
Oft höre ich von Unternehmern, dass sie zu wenig Ressourcen für die strategisch wichtigen Projekte haben. Die Könner sind alle schon gebunden und können sich ja nicht vierteilen. Hier liegt eine Herausforderung, die ausgesprochen werden muss: Damit jemand für ein strategisches Projekt voll freigestellt werden kann, braucht es mehr personelle Kapazität, als das Tagesgeschäft eigentlich erfordert.
Das widerspricht dem klassischen Effizienzgedanken — und dem Druck, Kosten zu senken, der in den meisten Organisationen permanent da ist.
Aber: Wenn Überleben zunehmend davon abhängt, neue Ansätze, neue Strukturen, neue Lösungen zu erzeugen — also Innovation in einem weiten Sinn —, dann ist diese scheinbare Ineffizienz eine Investition. Talente als Redundanz vorzuhalten bedeutet, sich die Fähigkeit zu erkaufen, überhaupt fokussiert an dem zu arbeiten, was über das Tagesgeschäft hinausgeht.
Ein Unternehmen, das exakt so viele Menschen beschäftigt, wie die tägliche Wertschöpfung benötigt, hat keine Kapazität für Veränderung. Es kann optimieren. Aber es tut sich schwer, neu zu denken.
Zurück zum Konferenzraum
Was ist aus den 14 Projekten geworden?
Irgendwann setzte der Unternehmer sein Führungsteam in einen Raum und sagte: Ihr kommt erst wieder raus, wenn ihr euch auf drei Projekte geeinigt habt.
Das war seine Idee, Fokussierung zu erzwingen. Ihre könnte eine andere sein.
Fangen Sie mit diesen beiden Fragen an, für die Sie sich maximal 10 Sekunden Zeit pro Antwort nehmen. Ja, 10 Sekunden. Vertrauen Sie mir.
Was sind die drei wichtigsten Probleme, die gelöst werden müssen, um zukunftsfähig zu bleiben?
Ordnen Sie jedem Problem genau eine Person zu, in die Sie Vertrauen haben, dass sie das Problem lösen kann. Wichtig: Unabhängig von Hierarchie und Roll