Wenn gute Regeln schlechte Ergebnisse produzieren
Warum Organisationen oft an ihren eigenen Regeln ersticken – und wie man das ändert.
09.01.2026
Ein Mandant von mir führt eine Autohauskette mit 100 Mitarbeitenden. Erfolgreicher Betrieb. Gute Zahlen. Aber ein Problem, das ihn zur Weißglut brachte.
Die Urlaubsplanung.
Er hatte eine klare Regel eingeführt: Bis zum 31. März müssen alle Urlaubswünsche eingereicht werden. First come, first serve. Damit wollte er vermeiden, dass Urlaube zu spät geplant werden und wichtige Bereiche nicht ausreichend besetzt sind.
Gute Absicht. Klare Regel. Logisch.
Und trotzdem: Nach dem Stichtag waren überall Lücken in der Besetzung. Werkstatt unterbesetzt. Verkauf unterbesetzt. Service unterbesetzt.
Der Konflikt landete auf seinem Tisch. Er war sauer. Er rief die Betriebsleiter zusammen und sagte: “Ihr müsst euch doch abstimmen! Das kann doch nicht so schwer sein!”
Die Mitarbeitenden nickten. Und im nächsten Jahr: Das gleiche Spiel.
Als ich ihn fragte: “Was genau machen die Mitarbeitenden falsch?”, schaute er mich irritiert an.
“Sie halten sich nicht an die Absprachen.”
“Welche Absprachen?”
“Na, dass sie sich abstimmen sollen.”
“Steht das in der Regel?”
Pause.
“Nein. Aber das müsste doch klar sein.”
Und da war es. Das Muster.
Das Muster hinter dem Problem
Die Mitarbeitenden haben sich nicht gegen die Regel verhalten. Sie haben sich genau an die Regel gehalten.
First come, first serve.
Also haben sie ihren Urlaub so schnell wie möglich gesichert. Ohne Absprache. Warum auch? Die Regel sagt: Wer zuerst kommt, bekommt seinen Urlaub.
Sie haben die Regel für sich optimiert. Logisch. Konsequent. Keine Boshaftigkeit. Keine Faulheit. Einfach nur: Die Regel befolgt.
Achtung: Hier lauert die Moralfalle.
Die Struktur der Organisation fordert ein Verhalten ein, das häufig im Widerspruch zu den persönlichen Werten der Mitarbeitenden steht.
Nicht böse. Sondern systemklug.
Das ist das Problem mit Regeln. Sie sagen genau, was der Mensch zu tun oder zu lassen hat. Er muss nicht selbst nachdenken. Er muss nicht entscheiden. Er folgt der Regel.
Und wenn die Regel nicht zur Realität passt, produziert sie genau das Gegenteil von dem, was sie erreichen soll.
Organisationen neigen dazu, Regeln zu addieren. Nicht zu streichen.
Eine Regel passt nicht mehr? Dann wird eine zweite Regel hinzugefügt, die die erste korrigiert. Und dann eine dritte, die die zweite korrigiert.
Das System verfettet.
Warum? Weil soziale Systeme immer mehr vom Gleichen wollen. Um sich zu stabilisieren. Um das “Überleben” zu sichern. Egal, ob es der Wertschöpfung noch dient.
Und weil Manager oft das Erwartungsmuster spüren, etwas zu tun. Nicht etwas zu lassen.
Eine Regel streichen fühlt sich riskant an. Was, wenn es schiefgeht? Was, wenn jemand das ausnutzt?
Also wird lieber eine neue Regel hinzugefügt. Zur Sicherheit.
Das Ergebnis: Immer mehr Regeln. Immer weniger Bewegungsfreiheit. Immer weniger Eigenverantwortung.
Brauchbare Illegalität und verdeckte Willkür
Viele Organisationen haben Regeln, die ständig gebrochen werden. Und niemand sagt etwas.
Warum?
Weil das System weiß, dass manche Regeln keinen Sinn machen. Niemand sanktioniert konsequent. Der Aufwand, sie zu ändern, ist immens.
Also wird der Regelbruch stillschweigend geduldet. Niklas Luhmann nannte das “brauchbare Illegalität”.
Das System braucht Regelbrüche, um zu funktionieren. Weil viele Regeln nicht (mehr) zur Realität passen.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen hat eine Reisekostenrichtlinie. Alle Vertriebler müssen in vorgegebenen Hotels übernachten. Budget: 80 Euro pro Nacht.
Ein wichtiger Interessent wohnt im Luxushotel. 250 Euro pro Nacht. Der Vertriebler entscheidet sich, auch dort zu übernachten. Um den Deal zu machen. Um Nähe zu schaffen. Um das Geschäft nicht zu gefährden.
Er macht den Deal. Großer Auftrag. Die Geschäftsführung lobt ihn.
Für den Regelbruch.
Das ist die Paradoxie. Die Regel sagt: 80 Euro. Die Realität sagt: 250 Euro waren richtig.
Und das System weiß das. Deswegen wird der Regelbruch nicht sanktioniert. Sondern gelobt.
Das Problem der Willkür:
Aber was passiert, wenn der gleiche Vertriebler das nächste Mal im teuren Hotel übernachtet – und keinen Deal macht?
Dann wird er möglicherweise gerügt. Für den gleichen Regelbruch.
Die Sanktionierung ist willkürlich. Mal wird gelobt. Mal wird bestraft.
Die Mitarbeitenden lernen: Es kommt nicht auf die Regel an. Es kommt auf die Bewertung des Chefs an. Und die ist mal so oder mal so. Oft ohne Verlässlichkeit.
Aber das wird nicht angesprochen, verstanden und reflektiert. Die Regel steht immer noch. Und damit die Unsicherheit: Darf ich die Regel brechen? Oder nicht?
Das erzeugt Stress. Und es verhindert Eigenverantwortung.
Was Regeln über das Menschenbild verraten
Viele Regeln entstehen aus Misstrauen. Aus der Angst, dass Menschen es ausnutzen. Dass sie das Falsche tun.
“Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.”
Das Problem: Kontrolle kostet. Zeit. Geld. Energie. Und in dynamischen Märkten vor allem: Geschwindigkeit. Flexibilität. Eigenverantwortung.
Wenn der Markt sich schnell ändert, brauchen Sie Mitarbeitende, die schnell entscheiden. Die kontextbezogen handeln. Die nicht erst fragen müssen: “Darf ich das?”
Regeln verhindern das. Sie nehmen das Denken ab. Sie sagen: “Mach es so. Nicht anders.”
Das funktioniert, wenn es 100% Wissen gibt. Wenn klar ist, wie etwas immer funktioniert.
Aber was, wenn es kein Wissen gibt? Wenn jede Situation anders ist? Wenn Überraschungen die Norm sind?
Dann brauchen Sie keine Regeln. Dann brauchen Sie Prinzipien.
Der Unterschied zwischen Regel und Prinzip
Eine Regel sagt genau, was zu tun ist. Sie nimmt das Denken ab.
Ein Prinzip gibt eine Richtung vor. Und verlangt, dass der Mensch entscheidet.
Ein fiktives Beispiel aus einem Sägewerk:
Regel: Das Sägeblatt wird alle 70 Betriebsstunden gewechselt.
Der Mitarbeiter folgt der Regel. Nach 70 Stunden wechselt er das Sägeblatt. Egal, ob es noch scharf ist. Egal, ob es schon stumpf ist.
Das Problem: Wenn nicht immer das gleiche Holz geschnitten wird (dynamischer Markt), kann das Sägeblatt nach 50 Stunden schon stumpf sein. Oder nach 90 Stunden noch scharf.
Die Regel führt zu Verschwendung. Entweder wird zu früh gewechselt. Oder zu spät.
Prinzip: Wir haben immer scharfe Sägeblätter.
Der Mitarbeiter muss jeden Tag prüfen. Ist das Sägeblatt noch scharf? Wenn nicht: wechseln. Wenn ja: weitermachen.
Er muss denken. Er muss entscheiden. Er muss Verantwortung übernehmen.
Aber er kann flexibel reagieren. Kontextbezogen. Situationsgerecht.
Das ist der Unterschied.
Wann Regeln sinnvoll sind – und wann nicht
Die Frage ist nicht: Regel oder Prinzip?
Die Frage ist: Für welches Problem?
Komplizierte Probleme: Es gibt Wissen. Es gibt eine klare Lösung. Die Frage lautet: “Wie?”
Hier sind Regeln sinnvoll. Weil sie Effizienz schaffen. Weil sie verhindern, dass jeder das Rad neu erfindet. Dass Fehler geschehen.
Beispiel: Brandschutz. Arbeitssicherheit. Controlling.
Komplexe Probleme: Es gibt kein Wissen. Es gibt keine klare Lösung. Jede Situation ist anders. Gibt es 100% Wissen, wie es funktioniert? Oder gibt es Überraschungen? Die Frage lautet: “Wer?” - denn es braucht eine Idee.
Hier sind Prinzipien sinnvoll. Weil sie Eigenverantwortung ermöglichen. Weil sie kontextbezogene Entscheidungen erlauben.
Beispiel: Urlaubsplanung. Kundenkommunikation. Vertrieb. Strategie.
Das Problem: Viele Organisationen behandeln komplexe Probleme wie komplizierte Probleme. Sie machen Regeln für Dinge, die keine Regeln brauchen.
Und dann wundern sie sich, warum es nicht funktioniert.
Die Umstellung von Regel auf Prinzip
Als mein Mandant das Muster erkannt hatte, änderte er seine Regel.
Er wandelte sie in ein Prinzip um:
“Alle Bereiche müssen in der Urlaubszeit ausreichend besetzt sein, so dass kein Kundenanliegen länger in der Bearbeitung braucht als sonst.”
Das war das Prinzip. Kundenfokus. Klar. Messbar.
Und dann gab er seinem Betriebsleiter eine Aufgabe:
“Erarbeite mit deinem Team einen Vorschlag, wie dieses Prinzip gewahrt wird. Das liegt in deiner Verantwortung.”
Zwei Fliegen mit einer Klappe:
Er wandelt die nicht hilfreiche Regel in ein Prinzip um.
Er fördert die Eigenverantwortung des Betriebsleiters.
Das Team entwickelte einen Prozess. Mit Absprachen. Mit Flexibilität. Mit Verantwortung.
Und es funktionierte.
Nicht weil die Mitarbeitenden plötzlich besser wurden. Sondern weil die Struktur stimmte.
Was Sie konkret prüfen können
Die meisten Unternehmer, mit denen ich arbeite, spüren die Dynamik des Marktes. Sie wissen, dass sie schneller werden müssen. Flexibler. Eigenverantwortlicher.
Aber ihre Organisation ist voller Regeln, die nicht mehr passen. Die die Wertschöpfung behindern statt fördern.
Das Problem: Es fällt vielen schwer, ihren Mitarbeitenden strukturell zu vertrauen. Obwohl sie das gerne möchten.
Einzelne Enttäuschungen werden generalisiert. Sippenhaft. “Wenn einer es ausnutzt, können wir niemandem trauen.”
Da stecken sie fest.
Aber der Markt wird sie zwingen, strukturell zu vertrauen. Weil Wettbewerber schneller sind. Weil Kunden flexiblere Lösungen erwarten. Weil die Dynamik zunimmt.
Die Frage ist: Warten Sie, bis es wehtut? Oder fangen Sie jetzt an?
Machen Sie eine Regel-Inventur. Mit Ihren Führungskräften.
Gehen Sie durch jede Regel. Und stellen Sie diese Fragen:
Ist der Anwendungsfall ein kompliziertes oder komplexes Problem? Gibt es 100% Wissen, wie es funktioniert? Oder gibt es Überraschungen?
Dient die Regel der Wertschöpfung? Oder behindert sie sie?
Wie oft wurde sie schon gebrochen? Und wie oft hat der Regelbruch im Nachhinein Sinn gemacht?
Was kostet die Kontrolle der Regel? Zeit? Geld? Vertrauen?
Welches Prinzip könnte statt der Regel angewendet werden?
Und dann: Streichen Sie. Mutig. Konsequent.
Nicht alle Regeln. Aber die, die nicht mehr passen.
Worum es wirklich geht
Es geht nicht darum, Regeln zu verteufeln. Regeln sind wichtig. Für komplizierte Probleme. Für Sicherheit. Für Effizienz.
Aber es geht darum, bewusst mit Regeln umzugehen. Mit der Paradoxie. Mit der Mehrdeutigkeit.
Es geht darum zu verstehen: Regeln sollten sich an der Form der Wertschöpfung orientieren. Nicht an Moral. Nicht an Misstrauen. Nicht an der Angst, dass jemand es ausnutzt.
Und es geht darum zu erkennen: Wenn Ihre Mitarbeitenden ständig Regeln brechen, sind nicht die Mitarbeitenden das Problem.
Sondern die Regel.
PS: Fragen Sie nicht: “Brauchen wir eine Regel?” Fragen Sie: “Brauchen wir eine Regel – oder ein Prinzip?”
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