Wer über Werte redet, hat ein Problem.

Wenn in einem Unternehmen gerade ein Werte-Workshop stattfindet, läuft etwas schief.

Das ist keine Provokation. Das ist eine Beobachtung.

Leistungsstarke Unternehmen reden wenig über ihre Werte. Sie leben sie einfach.

Unternehmen, die viel über Werte reden, haben ein Problem. Sie spüren, dass etwas fehlt. Dass etwas nicht gelebt wird, das eigentlich selbstverständlich sein sollte.

Werte-Diskussionen sind Ausdruck von Mangel.

Was nicht gelebt wird, wird besprochen.

Das Muster hinter dem Problem

Wenn eine Organisation anfängt, über Werte zu reden, passiert etwas Interessantes.

Die Diskussion entsteht, weil jemand spürt: “Hier fehlt etwas. Hier läuft etwas nicht, wie es laufen sollte.”

Respekt. Vertrauen. Eigenverantwortung. Wertschätzung.

Aber diese Diskussion trägt einen impliziten Vorwurf in sich.

“Wir müssen über Respekt reden” bedeutet: “Ihr seid nicht respektvoll.”

“Wir brauchen mehr Vertrauen” bedeutet: “Wir vertrauen uns nicht.”

Das wird nicht ausgesprochen. Aber es schwingt mit. Und die Mitarbeitenden spüren es.

Das Grundproblem ist ein anderes: Organisationen reden über Vorhaben, anstatt zu handeln. Sie kündigen Veränderungen an, anstatt sie umzusetzen.

Sie sprechen darüber, wie sie sein wollen. Aber sie handeln nicht so.

Nicht so sprechen. So handeln.

Der Test (wenn man schon über Werte reden will)

Und selbst wenn Organisationen über Werte reden, machen sie es meist falsch.

Typische Werte-Tafeln in Empfangsbereichen, auf Websites, in Präsentationen sagen:

“Wir sind ehrlich, respektvoll, wertschätzend.”

Die Testfrage lautet: Könnte man das Gegenteil schreiben?

“Wir sind unehrlich, respektlos, abwertend.”

Nein? Niemand würde das wollen? Niemand würde Nein zu Ehrlichkeit sagen?

Dann ist es beliebig.

Werte sind oft so generisch und allgemeingültig, dass sie niemandem helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Sie klingen in allen Unternehmen gleich. Weil sie selbstverständlich sind.

Und was selbstverständlich ist, braucht keine Erwähnung.

Von Werten zu Strukturen

Das eigentliche Problem ist nicht, dass über Werte geredet wird.

Das eigentliche Problem ist: Werte müssen sich strukturell ausdrücken. Nicht in Worten. In Strukturen.

Ein Beispiel: Vertrauen.

Viele Organisationen wünschen sich mehr Vertrauen. Mehr Eigenverantwortung. Weniger Kontrolle.

Also reden sie darüber. In Workshops. In Meetings. In Strategiepapieren.

Und dann zeigen sich die Strukturen:

Reisekostenrichtlinien. Budgetkontrollen. Zeiterfassung. Genehmigungsprozesse für jede Kleinigkeit.

Was ist das?

Institutionalisiertes Misstrauen.

Die Organisation sagt: “Wir vertrauen euch.” Aber die Strukturen sagen: “Wir kontrollieren euch.”

Und die Mitarbeitenden erleben im Alltag nicht die Worte. Sie spüren die Strukturen.

Das Ergebnis ist oft Zynismus. Menschen erleben die Diskrepanz zwischen den Appellen und der gelebten Realität. Sie hören “Eigenverantwortung” und erleben Kontrolle. Sie hören “Vertrauen” und füllen Formulare aus.

Die Lösung ist nicht, über Vertrauen zu reden. Die Lösung ist, die Strukturen zu ändern.

Werden die Kontrollen abgeschafft, entsteht Vertrauen. Nicht durch Workshops. Durch strukturelle Veränderung.

Das Prinzip statt dem Wert

Wenn schon über Zusammenarbeit gesprochen werden soll, dann besser nicht in Form von generischen Werten.

Sondern in Form von handlungsleitenden Prinzipien.

Ein Beispiel aus einem Sägewerk:

Nicht: “Wir sind qualitätsbewusst.”

Sondern: “Wir haben immer scharfe Sägeblätter.”

Das ist klar. Das ist messbar. Das ist handlungsleitend. Das lässt den Weg offen, wie es erreicht wird. Aber es ist nicht beliebig.

Ein Mitarbeiter kann jeden Tag prüfen: Ist das Sägeblatt scharf? Wenn nicht: wechseln. Wenn ja: weitermachen.

Das ist ein Prinzip. Kein Wert.

Nicht ankündigen. Tun.

Ein Unternehmer, mit dem ich arbeite, wollte mehr aus dem Operativen heraus. Seine beiden Betriebsleiter sollten mehr Verantwortung übernehmen.

Seine Idee: Er wollte in einer Betriebsversammlung allen Mitarbeitenden die neue Struktur vorstellen. Und den Aufstieg der beiden Betriebsleiter zu Geschäftsführern ankündigen.

Dann habe ich ihn gefragt: “Was machst du da gerade?”

Er schaute mich irritiert an.

“Du willst, dass die Betriebsleiter mehr Verantwortung übernehmen. Aber du stellst die neue Struktur vor. Du kündigst ihren Aufstieg an. Sie sitzen daneben und hören zu.”

Pause.

“Du redest darüber, dass sie Verantwortung übernehmen sollen. Aber du gibst sie nicht ab.”

Er sah das Muster.

Meine Empfehlung: Er bespricht das mit den Betriebsleitern. Vorher. Dann gibt er in der Betriebsversammlung eine kurze unternehmerische Einführung. Und dann stellen die Betriebsleiter selbst die operativen Veränderungen vor. Und ihren Weg zum Geschäftsführer.

Er hat es so gemacht.

Er hat sofort umgesetzt, was er sich gewünscht hat. Nicht angekündigt. Getan.

Kleine Schritte. Sofort. Die Betriebsleiter übernehmen so von Anfang an, Schritt für Schritt mehr Verantwortung und wachsen in ihre neue Rolle rein.

Die Meeting-Kultur ändern – ohne darüber zu reden

Ein anderes Beispiel: Eine Organisation hatte viele Meetings. Zu viele. Und alle wussten, dass sie nicht gut waren.

Also hat die Organisation appelliert: “Bringt euch mehr ein! Macht die Meetings besser!”

Dann wurden Regeln eingeführt. Protokolle. Meeting-Guidelines.

Nichts änderte sich.

Ich habe einen anderen Vorschlag gemacht:

Für drei Monate werden alle Meetings freiwillig. Niemand muss mehr kommen. Nur, wenn er meint, dass es ihm und seiner Arbeit hilft.

Zweite Regel: In Meetings wird nichts mehr entschieden. Meetings sind nur zum Besprechen und Klären.

Das hat die Organisation stark irritiert.

Aber es hat enorm geholfen.

Die Meetings, die nicht mehr besucht wurden, wurden abgeschafft. Die Organisation hatte plötzlich deutlich weniger Meetings.

Und die Meeting-Kultur änderte sich. Beobachtbar.

Nicht durch Appelle. Nicht durch Regeln. Durch strukturelle Irritation.

Das Prinzip

Nicht ankündigen. Tun.

Nicht Workshops. Strukturen ändern.

Nicht Werte beschreiben. Prinzipien definieren, die handlungsleitend sind.

Die zentrale Frage lautet nicht: “Welche Werte wollen wir leben?”

Die zentrale Frage lautet: “Welche Strukturen verhindern, dass wir so handeln, wie wir wollen?”

Mehr Vertrauen entsteht, wenn Kontrolle abgeschafft wird.

Mehr Verantwortung entsteht, wenn sie Menschen alle nötigen Ressourcen bekommen, Entscheidungen zu treffen und auch die Konsequenzen tragen.

Mehr Zusammenarbeit entsteht, wenn Abteilungen strukturell voneinander abhängig sind, um ihre Ziele zu erreichen.

Fazit

Kultur ist nur beobachtbar, nicht kausal veränderbar.

Unternehmer haben die Aufgabe, die grundlegende Ausrichtung und Auslegung der Organisation zu bestimmen. Sie entscheiden, wie in der Organisation entschieden wird und was die Kriterien sind, die die Entscheidungen beeinflussen.

Die Kultur ist der Spiegel, wie gut diese Entscheidungen getroffen wurden.