Die Zone of Genius und das goldene Hamsterrad

Die meisten Unternehmer haben ihr Unternehmen mit etwas Einzigartigem aufgebaut. Ihrem Gespür, ihrem Talent und ihrer Hartnäckigkeit.

Nicht aus einem Businessplan. Nicht aus einer Marktanalyse. Aus einer Fähigkeit, die ihnen leichtfiel. Aus einer Tätigkeit, bei der sie die Zeit vergessen. Aus einem Bereich, in dem sie besser waren als andere — und in dem sie gleichzeitig echte Wirkung erzeugt haben.

Das ist die Zone of Genius.

Nicht Flow allein. Segeln kann Flow sein. Motorradfahren auch. Zone of Genius ist die Schnittmenge aus zwei Elementen: die Tätigkeit, in der jemand im Flow ist und die gleichzeitig maximale Wirkung auf die Wertschöpfung hat.

Wer in seiner Zone of Genius arbeitet, braucht keine Motivation. Er braucht keine Disziplin. Er macht einfach. Und er macht es außergewöhnlich gut.

Das Problem: Wachstum drängt die Zone of Genius heraus. Und in etwas anderes hinein.

Wie das Hamsterrad entsteht

In der frühen Phase macht es Sinn, dass der Unternehmer alles entscheidet. Auch operative Dinge. Er ist der Schnellste, der Erfahrenste, der mit dem besten Überblick. Die Organisation lernt: Wenn eine Entscheidung nötig ist, wartet man auf ihn.

Dann wächst das Unternehmen. Die Struktur wird komplexer und komplizierter. Es gibt mehr Führungskräfte, mehr Verantwortungsbereiche, mehr Entscheidungen.

Das Spiel aber bleibt dasselbe.

Alle schauen auf den Chef. Der Chef entscheidet. Alle schauen weiter auf den Chef. Ein Spiel entsteht, nach dem irgendwann alle spielen. Das nicht mehr erkannt und hinterfragt wird. Fragen Sie einen Fisch, wie das Wasser ist. Seine Antwort: Welches Wasser?

Irgendwann merkt der Unternehmer, dass er nicht mehr in seiner Zone of Genius ist. Anstrengung, Überforderung und Erschöpfung macht sich breit. Erste Reaktion: Er will, dass die Leute mehr Verantwortung übernehmen. Aber die Leute tun es nicht. Also greift er wieder ein. Weil nichts kommt. Und weil er eingreift, kommt weiterhin nichts. Man wartet aufeinander oder, wie man es beim Beachvolleyball nennt: Nimm du ihn, ich hab ihn sicher.

Das ist kein Persönlichkeitsproblem. Es ist ein Systemspiel. Keiner will es. Alle spielen weiter.

Und so vereinnahmt das Spiel den Unternehmer. Schubst ihn in das goldene Hamsterrad. Es dreht sich gut. Es dreht sich schnell. Aber es dreht sich im Kreis.

Imho ist das eine der häufigsten und teuersten Fallen erfolgreicher Unternehmer.

Zwei Hebel

Es gibt keinen einfachen Ausweg. Aber es gibt zwei Hebel, die zusammenwirken.

Der erste liegt in der Persönlichkeit des Unternehmers selbst. Bevor irgendetwas strukturell verändert werden kann, braucht es eine kritische Bestandsaufnahme und meist einen persönlichen Reset: Wer will ich in der nächsten Phase sein? Was brauche ich? Wofür stehe ich morgens auf? Was will ich nicht? Was ist mir wichtig? Warum bin eigentlich Unternehmer geworden?

Es gibt eine Anweisung im Flugzeug, die viele kennen und wenige wirklich ernst nehmen: Setzen Sie sich zuerst die Sauerstoffmaske auf, bevor Sie sie Ihren Kindern aufsetzen.

Die Logik ist eindeutig. Wer selbst nicht gut für sich sorgt, kann anderen nicht helfen.

In Organisationen wird diese Logik täglich umgekehrt. Der Unternehmer gibt zuerst. Der Organisation. Den Mitarbeitenden. Den Kunden. Den Gesellschaftern. Er selbst kommt zuletzt — wenn überhaupt.

Das ist keine Schwäche. Es ist oft der Grund, warum das Unternehmen so weit gekommen ist. Aber es hat einen Preis.

Viele Unternehmer haben sich in ihrer eigenen Organisation verloren. Nicht dramatisch. Schleichend. Die Rolle hat die Person übernommen. Der Kalender gehört dem Unternehmen. Die Energie auch. Was übrig bleibt, ist Erschöpfung — und das diffuse Gefühl, dass irgendetwas nicht stimmt, ohne genau zu wissen was.

Das Rentner-Phänomen zeigt, was passiert, wenn dieser Zustand ohne Vorbereitung beendet wird. Jahrzehntelang war die Arbeit Lebensinhalt, Struktur, Quelle von Anerkennung und Sinn. Dann kommt die Rente. Und dann kommt das Loch. Nicht weil die Menschen aufgehört haben zu arbeiten, sondern weil sie nicht wussten, was danach kommt.

Der Unternehmer, der loslassen will, steht vor demselben Moment. Manchmal früher. Und mit mehr Entscheidungsfreiheit, wenn er sie nutzt.

In meiner Arbeit als Consigliere ist dieser persönliche Reset einer der zentralen Hebel. Und er ist der schwierigste. Nicht weil die Fragen komplex sind — sondern weil sie Ehrlichkeit verlangen. Und Vertrauen. Der Unternehmer muss bereit sein, sich selbst gegenüber ehrlich zu sein: Was will ich wirklich? Was will ich nicht mehr?

Das sind keine strategischen Fragen. Das sind persönliche. Und sie müssen zuerst beantwortet werden. Bevor irgendetwas strukturell verändert werden kann.

Wer nicht weiß, was er stattdessen will, wird das Loslassen immer wieder sabotieren. Unbewusst. Aber zuverlässig. Die Struktur liefert dann den Vorwand: Es läuft gerade nicht gut. Die Leute brauchen mich noch. Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt. Oder er strebt radikale Schritte an. Oft den totalen Ausstieg: “Ich kann nicht mehr. Ich will raus.”

Es ist nie der richtige Zeitpunkt, solange man nicht weiß, wohin. Und radikale Schritte sind selten hilfreich.

Der zweite Hebel ist strukturelle Konsequenz. Und der hat zwei Varianten: Menschen in der Organisation aufbauen, die operative Verantwortung übernehmen können. Und/oder früher und radikaler aus bestimmten Tätigkeiten herausgehen als geplant. Bevor man sich eigentlich dazu bereit fühlt.

Das Thailand-Beispiel

Eine Zimmerei. Ein Unternehmer-Ehepaar hat das Unternehmen gemeinsam aufgebaut, gemeinsam geführt, gemeinsam geprägt. Zwei GF wurden schon aufgebaut.

Trotzdem kam die Übergabe nicht voran. Die Gründer dachten, es brauche noch zwei, drei Jahre. Das Muster bei vielen Nachfolge- und Ausstiegsprozessen: Wir brauchen eine ganz langsame bedachte Phase des Übergangs.

Ich halte das für eine gefährliche Strategie.

Also habe ich sie gefragt: Sind die beiden GF schon zu 80 Prozent fit, die operative Führung zu übernehmen?

Sie sagten ja.

Dann meine Empfehlung: Steigt für drei Monate komplett aus. Keine E-Mail. Keine Entscheidung. Kein Kontakt. Kein doppeltes Netz.

Sie sind gefahren. Nach Thailand. Das hatten sie eh auf ihrer Bucket-Liste stehen.

Was danach passierte: Die GF mussten entscheiden. Nicht weil jemand es von ihnen verlangte, sondern weil niemand mehr da war, der es stattdessen tat. Das System hatte keine Wahl mehr.

Nach drei Monaten kamen die Gründer zurück. Die Reflexion danach war offen, ehrlich und wertvoll. Das Unternehmen stand. Die Welt ist nicht untergegangen. Die GF hat Fehler gemacht und sich vorangeirrt. Sie ist gewachsen. Hat sie alles 100 Prozent im Sinne des Unternehmerpaars entschieden? Nein. Es geht nicht anders. Das ist loslassen. Und das Unternehmerpaar hatte zum ersten Mal gespürt, wie es sich anfühlt, nicht gebraucht zu werden. Aber dieser Break hat den Kreis des nicht loslassen Könnens durchbrochen.

Das Unternehmerpaar hat danach entschieden gehen zu können.

Das 19-Monats-Beispiel

Ein anderer Unternehmer. Er sagte, er wolle raus.

Im Gespräch stellte sich heraus: Er wollte nicht komplett raus. Er wollte raus aus dem Operativen. Er wollte sich auf Strategie und Netzwerkarbeit konzentrieren, aber ohne die tägliche operative Mühle.

Für ihn war das zuerst ein Entweder-oder. Entweder ganz drin oder ganz draußen.

Es ist kein Entweder-oder. Es gibt einen Win-Win-Weg.

Ich habe ihn gefragt: Hast du zwei Führungskräfte in deiner Organisation, denen du zutraust, dass sie die operative Führung grundsätzlich übernehmen können?

Er sagte ja.

Also haben wir rückwärts gerechnet. Wann sollen sie bereit sein? In 19 Monaten. Was brauchen sie dafür — fachlich, persönlich, strukturell? Wir haben einen Plan erarbeitet, gemeinsam mit den beiden Führungskräften. Klares Ziel: in 19 Monaten operative Geschäftsführer.

Beide haben ja gesagt.

Nach 19 Monaten werde ich ihm vermutlich dieselbe Empfehlung geben wie den Zimmerei-Gründern: Zieh drei Monate den Stecker. Lass sie ihre eigenen Erfahrungen machen.

Ist das ein Risiko? Ja.

Aber wer dauerhaft festhält, weil er glaubt, unersetzlich zu sein — oder weil die Struktur es nicht anders zulässt — zahlt einen anderen Preis. Meistens einen höheren.

Was das mit Zone of Genius zu tun hat

Beide Geschichten enden nicht mit Rückzug. Sie enden mit Neuausrichtung.

Der Unternehmer, der loslässt, macht nicht weniger. Er macht anderes. Er kehrt zu dem zurück, was er wirklich gut kann — und was wirklich zählt. Zur Tätigkeit, bei der er die Zeit vergisst. Zum Bereich, in dem seine Wirkung am größten ist.

Die Zone of Genius wartet nicht. Sie verblasst, wenn sie nicht genutzt wird.

Und sie ist nicht ersetzbar, weder durch Prozesse noch durch Führungskräfte noch durch Strukturen. Sie ist das, was nur dieser eine Unternehmer mitbringt. Das Unternehmen braucht sie. Meistens dringender als die nächste operative Entscheidung.

Was wäre in Ihrem Unternehmen möglich, wenn Sie sich wieder auf das konzentrieren würden, wo Sie wirklich am stärksten sind?

Für Unternehmer, die eine Legacy als Nachfolger übernommen haben, stellt sich dieselbe Frage anders. Dazu mehr im nächsten Newsletter.